Die Legende von der eierlegenden Wollmilchsau (Teil 2)

3. Kanäle

Die Zeiten der Schlange stehenden Bewerber vor der Personalabteilung sind vorbei, der Fachkräftemangel ist Thema Nr. 1 auf jedem Personalermeetup.

Doch woher bekommt man gute Kandidaten?

Diese Frage kann man nicht (mehr) pauschal beantworten. Früher, ganz früher, als das Internet wirklich noch Neuland war, hat eine Anzeige auf einem großen Jobportal ausgereicht, doch das ist lange her. Bei Positionen, die Expertise und speziellere Qualifikationen erfordern, muss man kreativ sein und zielgruppenorientiert vorgehen. Ich möchte euch gerne ein paar Kanäle vorstellen, mit denen ich gute Erfahrungen gemacht habe (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

3.1 Tech-Recruiting:

Einige befreundete Personaler haben mir von erfolgreichen Kooperationen mit technischen Hochschulen (z.B. TU Darmstadt) berichtet: Aus Praktikanten und Werkstudenten werden Absolventen, und die kann man frühzeitig an sich binden.

Die Direktansprache über LinkedIn ist ein Klassiker, erfordert je nach Menge der Ansprache aber ggf. ein kostenpflichtiges Recruiter- oder Premiumprofil. Außerdem bekommen die gesuchten ITler täglich mehrere Anfragen. Es gilt also, die Ansprache so interessant zu gestalten, dass sie sich von den anderen abhebt, und das geht nicht mit einem copy & paste-Text, sondern erfordert eine individualisierte Ansprache. Man kann z. B. das Profil des hiring managers verlinken, das macht es persönlich. Eine spannende Aufgabe ist immer verlockend, und ein befreundeter Headhunter hat mir mal verraten, dass einer seiner Recruiter sehr erfolgreich die Kandidaten in einer Programmiersprache kontaktiert.

Auf Augenhöhe ansprechen könnt ihr Techies auf den Plattformen stack overflow und Github. Zweites ist allerdings keine Recruitingplattform, sondern dient dem Fachaustausch, und plumpes Versenden von Stellenanzeigen ist dort nicht gern gesehen. Aber engagierte hiring manager aus dem Tech-Bereich können dort gute Profile identifizieren und euch zuarbeiten. Tech-Blogs können ebenfalls eine gute Kandidatenquelle sein.

Honeypot hat sich im Berliner Raum als Plattform für internationale, überwiegend osteuropäische Tech-Fachkräfte etabliert. Man kann dort bereits vorgescreente Kandidatenprofile auswählen und die Kandidaten einladen. Bei Einstellung ist eine Provision fällig.

Mit klassischen Headhuntern habe ich eher negative Erfahrungen gemacht, da dort das Eigeninteresse (maximale Vermittlungsprovision) meist größer ist als der Wunsch nach nachhaltiger Kundenzufriedenheit. Eine angenehme Ausnahme ist der oben erwähnte Herr, Konstanty Sliwowski, der sich sehr viel Zeit dafür nimmt, seine Kundenunternehmen kennenzulernen und lieber einen Auftrag absagt, bevor er unpassende Profile versendet.

3.2 Produkt-Recruiting:

Der zweite Schmerz des Recruiters ist der Produktmanager, ein echter Klassiker. Auch hier kann sich die Direktansprache über Xing und LinkedIn lohnen, wobei Xing eine nationale Zielgruppe hat. Internationale Kandidaten findet man eher auf LinkedIn.

Nicht viele, dafür aber spannende Kandidaten mit Start Up-Mindset findet man in Berlin auf den einschlägigen Portalen Gründerszene und Berlin Startup Jobs.

Wenns etwas kreativer werden soll: Auf dasAuge.de tummelt sich alles, was graphisch unterwegs ist, größtenteils auf Freelancer-Basis, aber auch Kandidaten, die auf der Suche nach einer Festanstellung sind. Und: dasAuge.de ist kostenlos.

3.3 Sales-Recruiting:

Challenge No. 3 fürs Recruiting sind Vertriebsmitarbeiter. Es gibt einige Jobportale, die sich auf Sales spezialisiert haben, einen richtig hohen Rücklauf hayte ich allerdings auf keiner davon. Ich habe gute Erfahrungen mit Kandidaten aus der Hotellerie gemacht, die man z. B. auf Hotelcareer.de finden kann, und ein paar der oben für Produkt oder unten im allgemeinen Teil benannten Portale liefern sicher auch mal einen Treffer, aber die traurige Wahrheit ist: Will man eine halbwegs gefüllte Pipeline, bleibt nur die Direktansprache im Social Media, auf Messen oder Meetups. Für weitere Tipps von eurer Seite bin ich offen 🙂

3.4 Allgemein:

Ab und zu verirren sich noch Bewerber über Stepstone zu uns. Stepstone ist relativ teuer, und ich würde es daher nicht pauschal für alle Stellen empfehlen. Klassische kaufmännische Berufe kann man jedoch nach wie vor dort schalten.

Wenig schön, dafür kostenlos und ein Klickmonster ist die Jobsuchmaschine indeed. Hier braucht man allerdings Geduld beim Screenen der Bewerbungen, der Bewerberrücklauf ist eher Masse statt Klasse.

Spaßeshalber teste ich grade noch, ob graigslist auch ein Erfolgsmodell sein könnte, da habe ich aber noch keine Erfahrungswerte, und apropos testen: die Plattform Joblift ist eine schicke schlaue Job-Metasuchmaschine. Als Arbeitgeber kann man dort auch Bewerberleads kaufen – ebenfalls grade bei uns im Test.

Für alle Berliner Personaler, die sich in der new economy bewegen, empfehle ich für kleines Geld die Mitgliedschaft in der Purple Squirrel Society. Dort gibt es einen lebhaften Personaleraustausch von Kollegen vor allem aus dem Start Up-Umfeld.

(to be continued)

Die Legende von der eierlegenden Wollmilchsau (Teil 1)

„Eure Arbeit wird einen großen Teil eures Lebens einnehmen und die einzige Möglichkeit, wirklich zufrieden zu sein ist, dass ihr glaubt, dass ihr großartige Arbeit leistet. Und der einzige Weg, großartige Arbeit leisten zu können, ist zu lieben, was ihr tut. Wenn ihr das noch nicht gefunden habt, dann haltet die Augen offen. Mit eurem ganzen Herzen werdet ihr wissen, wenn ihr es endlich gefunden habt. Wie in jeder guten Beziehung, wird es im Laufe der Jahre immer besser werden. Also haltet so lange danach Ausschau, bis ihr es findet. Gebt euch nicht mit weniger zufrieden.“  (Steve Jobs, Stanford, Juni 2005)

Performanceoptimierung, Unternehmenskultur, Führungsleitbild – Personalabteilungen investieren viel Zeit und Mühe, um diese Themen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Viel Aufwand können wir uns dabei sparen, wenn wir im Einstellungsprozess darauf achten, dass die Kandidaten in die vorhandene Unternehmensstruktur integrierbar sind. Leider sind Fähigkeiten und Kompetenzen im Auswahlprozess nur bedingt prüfbar, daher sollte man das Maximum aus dem Bewerbungsprozess rausholen – das ist umso wichtiger, da in Deutschland jedes fünfte Arbeitsverhältnis in der Probezeit scheitert. Deswegen möchte ich der Kandidatenauswahl einen längeren Artikel widmen und die folgenden Schwerpunkte näher anschauen:

  1. Employer Branding
  2. Bedarfsanalyse
  3. Kanäle
  4. Kandidatenscreening und Interview
  5. Feedback

1. Employer Branding

Ein bekannter Firmenname ist auf jeden Fall hilfreich für einen erhöhten Bewerbungsrücklauf. Nicht grundlos bewirbt sich ein Großteil der Hochschulabsolventen erst mal bei den DAX30 Unternehmen (um dort wahrscheinlich an einem Bewerbermanagementsystem aus den späten 90er Jahren zu scheitern). Eine Garantie für eine gute Kandidatenauswahl ist ein bekannter Name nicht. Ich habe auf einer Messe mal eine sehr nette Personalerin kennen gelernt, die bei der Schufa gearbeitet hat – weder ein unbekannter noch ein schlechter Arbeitgeber, aber das Produkt ist einfach unsexy. Die Kollegin war verzweifelt, weil sie trotz allem Engagement niemanden so recht für ihren Arbeitgeber begeistern konnte.

Was kann man nun für eine gute Employer Brand tun?

Natürlich kann man, wenn man über das nötige Kleingeld verfügt, in Social Media Kampagnen und Messestände investieren und ein schickes Premium-Profil auf Kununu/ Xing und LinkedIn anlegen. Aber auch mit kleinem Budget kann man sich als Arbeitgeber positionieren:

Füllt eure Stellenanzeigen nicht mit Standard-Floskeln (mit „Start Up-Spirit“ und „flachen Hierarchien“ lockt man niemanden mehr hinterm Ofen hervor), sondern überlegt euch, was eure individuellen Stärken als Arbeitgeber sind. Seid ehrlich. Verkauft einen Job mit 50 Wochenstunden nicht als 9 to 5 Tätigkeit, denn dann erreicht ihr nicht die richtige Zielgruppe. Probiert neue Konzepte: Wir sind grade sehr stolz auf unsere neue Go To Market-Stellenausschreibung. Alles, was sich vom Mainstream abhebt, bleibt beim Betrachter im  Kopf.

Das größte Kapital des Arbeitgebers sind die eigenen zufriedenen Mitarbeiter, und man unterschätzt gerne deren Botschafterwirkung: Wir generieren bei Scout24 etwa ein Drittel unserer Bewerbungen über interne Empfehlungen. Engagierte Mitarbeiter bloggen, posten Fotos aus ihrem Arbeitsalltag auf Insta, gehen auf Meetups, Fortbildungen und Fachkonferenzen und erreichen dort aktive und passive Kandidaten, mit denen sie über ihren Arbeitgeber sprechen. Selbst wenn es nur zwei oder drei Gespräche pro Veranstaltung sind, ist deren virale Wirkung enorm. Also seid lieb zu euren Mitarbeitern 🙂

Nutzt die Anfangseuphorie und bittet eure neuen Kollegen in der Probezeit, nach drei Monaten ihre (ehrlichen!) Eindrücke auf Kununu oder Glassdoor zu hinterlassen. Dabei geht es nicht um ein Fünf-Sterne-Profil (das kauft euch eh niemand ab), sondern darum, dem Arbeitsalltag in eurer Firma ein positives Gesicht zu geben. Das muss nicht perfekt sein, sondern authentisch, denn der cultural match wird gerne übersehen. High Potentials können sich ihre Arbeitgeber in der Regel aussuchen – und im Zweifelsfall ziehen sie in der Probezeit die Reißleine, wenn Erwartungen und Realität zu sehr auseinandergehen: 53,9% der arbeitnehmerseitigen Probezeitkündigungen in 2016 gingen auf schlechtes Arbeitsklima zurück (Quelle).

Ich empfehle euch, eine Employer Branding-Strategie aufzusetzen, bei der man ein zu erreichendes realistisches Ziel („Wie möchte ich als Arbeitgeber wahrgenommen werden?“) in zwei bis drei Jahren definiert und dann unter Berücksichtigung des vorhandenen Budgets die Zwischenschritte herunterbricht.

2. Bedarfsanalyse

Nehmen wir die hiring manager auch in die Pflicht: Die allgemeine Meinung vieler Fachabteilungen zum Recruiting ist, dass dort stapelweise Lebensläufe williger Kandidaten herumliegen sollten, aus denen man sich dann die Besten aussuchen kann. Nichts gegen eine ordentliche Bewerberpipeline, aber auch dem besten Recruiter werden nicht alle Insights über die fachlichen und sozialen Anforderungen vorliegen, die der Manager aus der Fachabteilung hat. Um im Interview nicht über diese Punkte zu stolpern, sollte ein guter Recruiter vor dem Beginn des Recruitingprozesses zusammen mit dem hiring manager eine umfangreiche Bedarfsanalyse durchführen, um den Status Quo der Abteilung genau zu erfassen. Im Downloadbereich findet ihr dafür mein für Scout erstelltes Playbook, daher gehe ich jetzt nicht allzu sehr auf die Details dieser Analyse und den daraus entstehenden Möglichkeiten ein. Faktoren wie Budget, vorhandene Senioritätslevel, Gehaltsstrukturen und zukünftige fachliche Herausforderungen sollten auf jeden Fall geklärt werden und sich optimalerweise auch in der Stellenbeschreibung wiederfinden.

(to be continued)

Wieviel Wohlfühlfaktor braucht Führung?

Was gutes Management ausmacht

Im April brachte die Wirtschaftswoche eine Ausgabe mit dem provokativen Titel „Die Irrlehre vom empathischen Chef“ heraus. Im Leitartikel ging es darum, dass Rücksichtnahme Manager bei Business-Entscheidungen blockieren kann und zuviel Empathie dazu führt, dass sich Führungskräfte nicht mehr auf ihre Aufgabe, die Gewinnmaximierung des Unternehmens, konzentrieren können, wenn sie personelle Einzelschicksale an sich heranlassen. Gut, es war auch mal an der Zeit für einen Artikel, der den gehypten Wohlfühlfaktor in Frage stellt. Ich habe vor langer Zeit meine Diplomarbeit über die Maximierung von Mitarbeiterengagement mittels variabler monetärer Anreize geschrieben und hätte damals den Thesen dieses Artikels sicher zugestimmt. Heute, nach elf Jahren Felderfahrung, ist mir dieser rationale betriebswirtschaftliche Tausch von Arbeitskraft gegen Lohn zu simpel geworden. Was aber brauchen Mitarbeiter außer Geld, um engagiert und optimal zu performen? Und was zeichnet gutes Management aus?

Management bedeutet zunächst nur, dass jemand bewusst in bestimmter Art und Weise handelt, um ein Ziel zu erreichen. Im ökonomischen Kontext geht es dabei um finanzielle Ziele zur Sicherung des unternehmerischen Erfolges: Der gute Manager optimiert die Wirtschaftlichkeit seines Verantwortungsbereichs. Wenn dieser Verantwortungsbereich Mitarbeiterführung einschließt, ist die Führung seiner direct reports Teil der Managementaufgabe.

Ich hatte vor einigen Monaten ein spannendes Lunch mit Jens Wohltorf, Gründer und CEO von Blacklane. Blacklane hat ein herausragendes Arbeitgeberimage in Berlin. Ich habe dieses Image erst sehr kritisch betrachtet, denn in der fachkräftearmen Startup-Metropole Berlin sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es um Employer Branding geht – und möchten wir nicht alle ein bisschen Google sein? Außerdem sind Gründer eher für Vertriebsskills bekannt als für hohe soziale Standards. Jens gab mir damals aber einen sehr persönlichen, ehrlichen und verblüffenden Einblick in seine Werte, der mich bis heute beschäftigt. Er meinte: „Corinna, ich habe das große Privileg, in meinem Leben eine Firma aufbauen zu dürfen. Diese Chance werde ich nie wieder bekommen, also muss ich es von Anfang an richtig machen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass Mitarbeiter immer ihr Bestes geben werden, wenn man ihnen eine Arbeitsumgebung bietet, in der sie sich wohlfühlen.“ Ein wahrgewordener Personalertraum, und es stimmt: ich kenne dort mittlerweile genug Mitarbeiter, die mir bestätigt haben, dass die Blacklane-Geschäftsführung diese Einstellung aktiv lebt, und Blacklane ist definitiv einer der wenigen Berliner Arbeitgeber, die man vorbehaltlos empfehlen kann.

Ist also ein hoher Wohlfühlfaktor gleichzeitig ein relevanter unternehmerischer Erfolgsfaktor?

Ich habe in den letzten Jahren mit vielen Managern und Führungskräften zusammengearbeitet, und bei einigen (leider zu vielen) habe ich mich gefragt, wie zum Geier sie an ihre Positionen gekommen sind. Und nicht nur ich: Die Studie „Deutschland führt“ der Managementberatung Information Factory aus dem Jahr 2015 hat einen erschreckenden Gap zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungskräften aufgezeigt: Ca. 90% der Führungskräfte halten die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern für offen, ehrlich und vor allem wirkungsvoll, während das nur etwa 40% ihrer Mitarbeiter genauso sehen. Kommen die Mitarbeiter aus low performing Teams, reduziert sich deren Anteil sogar noch weiter, und zwar auf deprimierende 18%. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bestimmt also maßgeblich die Performance im Team und im Unternehmen.

Glücklicherweise kann ich auch von vielen guten Managern und Führungskräften berichten. Einen ziemlich guten Job in der Chefetage macht zum Beispiel mein Laufpartner Joern. Wir haben uns bei Immobilienscout kennengelernt, und wir haben uns nicht angefreundet, weil er ein sehr guter Manager ist, eher trotzdem. Joern ist ein kritischer Geist, hat wahnsinnig hohe Ansprüche sowohl an seine Stakeholder als auch an sich selber, er scheut keine Auseinandersetzung und kann ziemlich anstrengend sein, wenn er etwas will (besonders in Personalangelegenheiten). Der Kuschelfaktor fällt also aus, und wer es bequem mag, wird mit ihm als Business Partner nicht glücklich werden. Aber ich habe bis heute niemanden getroffen, der ihm in Sachen Engagement, Effizienz und Verbindlichkeit das Wasser reichen kann. Seinem Team hält er den Rücken frei und führt es mit Transparenz und hoher Eigenverantwortung unter klaren Rahmenbedingungen. Für seine directs ist Joern also sehr berechenbar, und das gibt ihnen Sicherheit und Motivation. Und da die Fluktuation in seinem Team über Jahre nahezu Null ist, sind das anscheinend Faktoren, die seinen Mitarbeitern wichtiger sind als ein gemütlicher Nine-to-Five-Arbeitstag: Joern hat es geschafft, in seinem Team eine Leistungskultur zu etablieren, die alle mitzieht und in der jeder genau weiß, wo er steht.

Die Teilnehmer von „Deutschland führt“ sehen das übrigens ähnlich: Ganz oben auf der Wunschliste der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte stehen eine erfolgreiche offene Kommunikation, der Aufbau eines fachlichen Vertrauensverhältnisses und gute Organisationsfähigkeiten.

Ich möchte gerne später noch die Kurve ins Agile kriegen und über agile, werteorientierte Führung schreiben, weil ich absolut überzeugt davon bin, dass Leidenschaft ein elementarer Erfolgsfaktor für erfolgreiche Führung und Mitarbeiterentwicklung ist. In vier Wochen werde ich eine Fortbildung zu diesem Thema besuchen, ich greife dann das Thema Leadership nochmal auf – und vielleicht habe ich dann auch gleich einen guten Fortbildungstipp für euch, drückt mir die Daumen.