Die Herrschaft der Mittelmäßigkeit

“No one believes more firmly than Comrade Napoleon that all animals are equal. He would be only too happy to let you make your decisions for yourselves. But sometimes you might make the wrong decisions, comrades, and then where should we be?” (George Orwell, Animal Farm, 1945)

Steve Jobs‘ Sozialkompetenzen waren nicht unumstritten, aber er hat eine Menge kluger Sachen rausgehauen. Diese hier zum Beispiel: „It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ Klingt einleuchtend, oder? Leider hapert es wie so oft an der praktischen Umsetzung, denn pflegeleichter sind natürlich solche Mitarbeiter, die die Entscheidungen der Führungskraft nicht in Frage stellen – wer lässt sich auch gerne die eigenen Unzulänglichkeiten vorhalten?

Ich hege schon lange den leisen Verdacht, dass es deutlich weniger „smart people“ als hiring manager gibt. Und hier wird es schwierig, denn das Mittelmaß ist misstrauisch und lebt in permanenter Angst vor Enttarnung, die sich in Vernebelungstaktiken, Buzzword-Bingo oder Ideenklau äußert. Bei wenig performanten Führungskräften wird es noch hässlicher: Die Arbeit des Teams wird als Eigenleistung verkauft, fähige Mitarbeiter werden kleingehalten, Konkurrenten weggebissen. Das Perfide an diesem System ist, dass die guten Performer dabei immer verlieren, denn sie sind mit ihrer Arbeit beschäftigt, während der Showstar seine Zeit mit Intrigen und Machtspielchen… Verzeihung, soll heißen mit Netzwerken und Selbstmarketing verbringt.

Wer sich aus Kompetenzmangel von Kollegen bedroht fühlt, verfällt also in Defensivmechanismen oder geht zum Angriff über, aber immerhin hat dieser Mensch dann schon eine gewisse Fähigkeit zur Selbstreflektion bewiesen. Es geht auch schlimmer: Oft zitiert wird der Dunning Kruger Effekt (lesenswertes Paper), mit dem gerne die Donald Trumps und andere evolutionäre Fragwürdigkeiten in Machtpositionen erklärt werden. Bereits 1999 haben David Dunning und Justin Kruger (Cornell University) in ihren Studien nachgewiesen, dass Inkompetenz gerne mit Selbstüberschätzung einhergeht. Das liegt am Fehlen einer grundsätzlichen Reflektionsfähigkeit beim Betroffenen, so dass ihm gar nicht klar werden kann, wie unwissend er tatsächlich ist.

Und jetzt wird es wirklich fatal: Leider ist unsere Gesellschaft nicht dazu in der Lage, echte Kompetenz von selbstbewußtem Auftreten zu unterscheiden, denn durch überzeugend vorgetragenes Eigenmarketing (und nichts anderes sind erfolgreiche Vorstellungsgespräche) entsteht ein positives Bild bei den Entscheidern. Dieses Bild wird in das gesamte Umfeld kaskadiert und lässt sich auch durch eine objektiv schlechte Performance nicht ohne Weiteres wieder relativieren (…und mal ehrlich, wer von uns gibt schon gerne zu, dass er auf einen Blender hereingefallen ist?).

In der Praxis habe ich mich schon oft darüber gewundert, wie lange sich ungeeignete Führungskräfte in ihren Positionen halten. Ihr kennt das vielleicht: irgendwie weiß jeder, dass Manager XY nichts kann, und trotzdem muss erst massiver Schaden im Team oder im Unternehmen entstehen, bis es zu Maßnahmen kommt. Vor dem Hintergrund der Dunning Kruger-Studien wird diese Beobachtung allerdings verständlich, denn wer sollte auch frühzeitig eingreifen? Die Mitarbeiter von XY sind hierarchisch unterlegen und müssen negative Konsequenzen für ihre Karriere fürchten, wenn sie ihren Chef anschwärzen. Die peers sind je nach Unternehmensgröße fachlich vielleicht nicht nah genug dran oder wollen keine Nestbeschmutzer sein. Und der Vorgesetzte erhält nur stark gefilterte Informationen und müsste zudem einen bad hire zugeben, mit dem er selber in eine Rechtfertigungssituation kommt.

(Übrigens ist der Dunning Kruger Effekt auch einer der Hauptgründe dafür, dass Frauen weniger häufig in MINT-Berufen zu finden sind: Abgesehen von der aufgrund biologischer Gegebenheiten reduzierten Grundgesamtheit an verfügbaren Kandidatinnen wird vielen Mädchen von klein auf suggeriert, dass sie schlecht in Naturwissenschaften sind, und diese Erwartungshaltung wird dann zur self-fulfilling prophecy: „Perception of performance, not reality, influenced decisions about future activities.“ )

Also, liebe Personaler da draußen: Es ist euer Job, eure Mitarbeiter vor schlechten Führungskräften zu beschützen, denn das System wird es nicht tun. Gebt Feedback, macht Exit-Interviews und anonyme Mitarbeiterbefragungen (wir arbeiten bei Scout seit zwei Jahren sehr erfolgreich mit Culture Amp, es gibt aber auch viele andere gute Systeme), 360°-Feedbacks oder nutzt sonstige Tools, mit denen ihr die Performance eurer people leader wieder und wieder messbar und transparent macht. Nervt, wenn es sein muss!!! Ist unterm Strich übrigens auch billiger als ständig neue Leute einzustellen.

Frohes neues Jahr 2018

Hallo mal wieder,

zugegeben, es ist schon eine Weile her, dass ich mich zuletzt gemeldet habe, aber ihr wisst ja wie das ist, an Weihnachten fällt auf einmal jedem im Büro ein, dass bis Jahresende noch x Projekte abgeschlossen werden müssen und gleichzeitig besinnt sich die liebe Verwandtschaft auf den Wert des familiären Zusammenhalts. Glücklicherweise nehmen aber auch die kollektiven und sozial anerkannten Möglichkeiten des Alkoholkonsums zu, so dass ich im Dezember schwer damit beschäftigt war, auf diversen Hochzeiten zu tanzen. Was ich nicht getan habe, war zu bloggen, aber ohne spannende Themen macht das auch wenig Sinn. Ein paar Ideen für neue Artikel gibt es aber schon, mal sehen, was draus wird.

Ein kleines Schmankerl habe ich trotzdem noch für euch: Schaut euch mal das Video von Prof. Peter Kruse an, „Acht Regeln für den totalen Stillstand„. Großartig.

Und damit wünsche ich euch einen guten Start ins neue Jahr!

 

Wieviel Wohlfühlfaktor braucht Führung?

Was gutes Management ausmacht

Im April brachte die Wirtschaftswoche eine Ausgabe mit dem provokativen Titel „Die Irrlehre vom empathischen Chef“ heraus. Im Leitartikel ging es darum, dass Rücksichtnahme Manager bei Business-Entscheidungen blockieren kann und zuviel Empathie dazu führt, dass sich Führungskräfte nicht mehr auf ihre Aufgabe, die Gewinnmaximierung des Unternehmens, konzentrieren können, wenn sie personelle Einzelschicksale an sich heranlassen. Gut, es war auch mal an der Zeit für einen Artikel, der den gehypten Wohlfühlfaktor in Frage stellt. Ich habe vor langer Zeit meine Diplomarbeit über die Maximierung von Mitarbeiterengagement mittels variabler monetärer Anreize geschrieben und hätte damals den Thesen dieses Artikels sicher zugestimmt. Heute, nach elf Jahren Felderfahrung, ist mir dieser rationale betriebswirtschaftliche Tausch von Arbeitskraft gegen Lohn zu simpel geworden. Was aber brauchen Mitarbeiter außer Geld, um engagiert und optimal zu performen? Und was zeichnet gutes Management aus?

Management bedeutet zunächst nur, dass jemand bewusst in bestimmter Art und Weise handelt, um ein Ziel zu erreichen. Im ökonomischen Kontext geht es dabei um finanzielle Ziele zur Sicherung des unternehmerischen Erfolges: Der gute Manager optimiert die Wirtschaftlichkeit seines Verantwortungsbereichs. Wenn dieser Verantwortungsbereich Mitarbeiterführung einschließt, ist die Führung seiner direct reports Teil der Managementaufgabe.

Ich hatte vor einigen Monaten ein spannendes Lunch mit Jens Wohltorf, Gründer und CEO von Blacklane. Blacklane hat ein herausragendes Arbeitgeberimage in Berlin. Ich habe dieses Image erst sehr kritisch betrachtet, denn in der fachkräftearmen Startup-Metropole Berlin sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es um Employer Branding geht – und möchten wir nicht alle ein bisschen Google sein? Außerdem sind Gründer eher für Vertriebsskills bekannt als für hohe soziale Standards. Jens gab mir damals aber einen sehr persönlichen, ehrlichen und verblüffenden Einblick in seine Werte, der mich bis heute beschäftigt. Er meinte: „Corinna, ich habe das große Privileg, in meinem Leben eine Firma aufbauen zu dürfen. Diese Chance werde ich nie wieder bekommen, also muss ich es von Anfang an richtig machen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass Mitarbeiter immer ihr Bestes geben werden, wenn man ihnen eine Arbeitsumgebung bietet, in der sie sich wohlfühlen.“ Ein wahrgewordener Personalertraum, und es stimmt: ich kenne dort mittlerweile genug Mitarbeiter, die mir bestätigt haben, dass die Blacklane-Geschäftsführung diese Einstellung aktiv lebt, und Blacklane ist definitiv einer der wenigen Berliner Arbeitgeber, die man vorbehaltlos empfehlen kann.

Ist also ein hoher Wohlfühlfaktor gleichzeitig ein relevanter unternehmerischer Erfolgsfaktor?

Ich habe in den letzten Jahren mit vielen Managern und Führungskräften zusammengearbeitet, und bei einigen (leider zu vielen) habe ich mich gefragt, wie zum Geier sie an ihre Positionen gekommen sind. Und nicht nur ich: Die Studie „Deutschland führt“ der Managementberatung Information Factory aus dem Jahr 2015 hat einen erschreckenden Gap zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungskräften aufgezeigt: Ca. 90% der Führungskräfte halten die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern für offen, ehrlich und vor allem wirkungsvoll, während das nur etwa 40% ihrer Mitarbeiter genauso sehen. Kommen die Mitarbeiter aus low performing Teams, reduziert sich deren Anteil sogar noch weiter, und zwar auf deprimierende 18%. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bestimmt also maßgeblich die Performance im Team und im Unternehmen.

Glücklicherweise kann ich auch von vielen guten Managern und Führungskräften berichten. Einen ziemlich guten Job in der Chefetage macht zum Beispiel mein Laufpartner Joern. Wir haben uns bei Immobilienscout kennengelernt, und wir haben uns nicht angefreundet, weil er ein sehr guter Manager ist, eher trotzdem. Joern ist ein kritischer Geist, hat wahnsinnig hohe Ansprüche sowohl an seine Stakeholder als auch an sich selber, er scheut keine Auseinandersetzung und kann ziemlich anstrengend sein, wenn er etwas will (besonders in Personalangelegenheiten). Der Kuschelfaktor fällt also aus, und wer es bequem mag, wird mit ihm als Business Partner nicht glücklich werden. Aber ich habe bis heute niemanden getroffen, der ihm in Sachen Engagement, Effizienz und Verbindlichkeit das Wasser reichen kann. Seinem Team hält er den Rücken frei und führt es mit Transparenz und hoher Eigenverantwortung unter klaren Rahmenbedingungen. Für seine directs ist Joern also sehr berechenbar, und das gibt ihnen Sicherheit und Motivation. Und da die Fluktuation in seinem Team über Jahre nahezu Null ist, sind das anscheinend Faktoren, die seinen Mitarbeitern wichtiger sind als ein gemütlicher Nine-to-Five-Arbeitstag: Joern hat es geschafft, in seinem Team eine Leistungskultur zu etablieren, die alle mitzieht und in der jeder genau weiß, wo er steht.

Die Teilnehmer von „Deutschland führt“ sehen das übrigens ähnlich: Ganz oben auf der Wunschliste der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte stehen eine erfolgreiche offene Kommunikation, der Aufbau eines fachlichen Vertrauensverhältnisses und gute Organisationsfähigkeiten.

Ich möchte gerne später noch die Kurve ins Agile kriegen und über agile, werteorientierte Führung schreiben, weil ich absolut überzeugt davon bin, dass Leidenschaft ein elementarer Erfolgsfaktor für erfolgreiche Führung und Mitarbeiterentwicklung ist. In vier Wochen werde ich eine Fortbildung zu diesem Thema besuchen, ich greife dann das Thema Leadership nochmal auf – und vielleicht habe ich dann auch gleich einen guten Fortbildungstipp für euch, drückt mir die Daumen.

Irgendwas mit Feedback

Über offene Kritik und Feedbackkultur

Ich habe mal die Jugendsünde begangen, in einem Vorstellungsgespräch für eine IT-Position die Gehaltsvorstellungen des Kandidaten abzufragen, obwohl neben dem Bewerber und dem Hiring Manager auch ein Teammitglied anwesend war. Nach dem Gespräch schnappte mich der Hiring Manager ohne Umschweife und mit den folgenden Worten: „Corinna, ich möchte dir jetzt Feedback geben: Wenn Teammitglieder im Gespräch anwesend sind, fragen wir die Kandidaten nicht nach den Gehaltsvorstellungen, das schafft Unruhe im Team. Bitte mach das nicht wieder.“ Das saß. Dabei war der Kollege weder unfreundlich gewesen noch waren Dritte dabei. Ich hatte nur noch nie so unmittelbares Feedback bekommen und stand wie ein Schulmädchen mit knallrotem Kopf vor dem Meetingraum. Aber eigentlich war es das beste Feedback, das ich jemals bekommen habe: keine Schönfärberei, keine Sandwichtaktik, bei der man sich die relevanten Kritikpunkte mühsam rauspicken muss, kein Verpetzen beim Chef, damit der das dann regelt oder in einem formalen Feedbackgespräch Monate nach dem Vorfall anspricht, wenn keiner mehr weiß, was genau eigentlich los war. Es war eine reine Sachinformation direkt nach der Handlung, verbunden mit einer Erklärung und der Bitte, zukünftig anders zu agieren. Seither behandele ich das Gehaltsthema mit der größtmöglichen Sensibilität und zucke oft genug selber zusammen, wenn unbedarfte Junior-Recruiter fröhlich in großer Runde über solche vertraulichen Themen plaudern.

Abgesehen von dem In-Your-Face-Effekt: Warum geben wir uns eigentlich nicht immer so unmittelbar Rückmeldung? Normalerweise gibt es ein bis zwei formale Feedbackgespräche im Jahr. Für die hat man umfangreiche Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung, geclustert nach Kompetenzen, Potentialen, Entwicklungsfeldern… ihr wisst, was ich meine. Was dafür dann in der halben Stunde Vorbereitungszeit hektisch ausgekramt wird, sind Momentaufnahmen, nämlich die Erfolge und Verfehlungen, die dem Chef aus den letzten Monaten in Erinnerung geblieben sind. Das Problem dabei ist, dass wir uns vor allem an Extreme erinnern. Wann hat ein Vorgesetzter schon Zeit und Lust, über die Tagesform seiner Mitarbeiter Buch zu führen? Wenn also der Mitarbeiter nun ein Jahr lang einen tollen Job gemacht hat, ihm aber blöderweise ein Leuchtturmprojekt abgestürzt ist, wäre es ziemlich unfair, sich bei der Beurteilung ausschließlich auf diesen Fehler zu stützen. Passiert in der Realität aber leider sehr oft und ist ein grober Führungsfehler, der sogar dazu führen kann, dass gute Mitarbeiter frustriert kündigen oder sich demotiviert in sich selbst zurückziehen.

Reden wir also über Feedbackkultur. Sich als Firma damit zu schmücken, ist ja grade schwer angesagt. Leider reicht es nicht, wenn man das als Bonusfeature in die Stellenausschreibung schreibt oder in Vorstellungsgesprächen damit angibt (das finde ich sogar eher bedenklich, offenes Feedback sollte eine Selbstverständlichkeit sein, keine Employer Branding-Maßnahme und damit anzugeben hat oft etwas Verzweifeltes).

Eine Feedbackkultur lässt sich nicht verordnen oder erzwingen, denn die Geschäftsführung einer Firma hat immer die Möglichkeit, über den Job und damit die Existenzgrundlage ihrer Mitarbeiter zu entscheiden – ein sehr ungleiches Machtverhältnis. Es wird also nichts helfen, wenn sich das Management ins All Hands-Meeting stellt und dort verkündet, dass man ab sofort gerne offenes Feedback geben und bekommen möchte, auch wenn es noch so ehrlich gemeint ist. Die Voraussetzung für eine offene Feedbackkultur ist ein bestehendes Grundvertrauen in die Unternehmensführung, und das aufzubauen ist mühsam und langwierig – und manchmal schon durch ein unbedachtes Wort wieder zerstört. Vertrauen erfordert von oben vorgelebte Fairness, Transparenz, Disziplin und Verbindlichkeit. Erst wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Entscheidungen ihrer Führungskräfte für sie nachvollziehbar und somit berechenbar sind, werden sie vorsichtig anfangen, auszuprobieren, wie offen sie sein können. Und erst wenn ihr Feedback professionell angenommen und umgesetzt wird, werden sie sich trauen, übers Eingemachte zu reden.

Es gibt viele Tipps und Anleitungen zum Thema „richtig Feedback geben“. Wir wissen, dass man sich dabei wertschätzend verhält, Ich-Botschaften sendet, konstruktiv ist und natürlich auf der Sachebene bleibt… Googelt den Rest. Viel spannender finde ich persönlich die Frage, wie man kritisches Feedback professionell annimmt. Das ist nämlich nicht so leicht, wie es sich anhört, und wenn man das nicht kann, war es im Zweifelsfall das letzte Mal, dass der Kollege oder Mitarbeiter so ehrlich war. Niemand, wirklich NIEMAND! hört gerne, dass er etwas falsch gemacht hat. Trotzdem gilt: Feedback ist ein Geschenk. Man sollte immer im Kopf haben, dass es den Gegenüber vermutlich viel Überwindung gekostet hat, seine Kritik anzubringen. Noch schwieriger wird es, wenn das Feedback an jemanden auf einer höheren Hierarchiestufe geht. Wertschätzt den Mut, den der andere hatte! Das beginnt schon damit, dass man seine Gesichtszüge unter Kontrolle behält und den anderen ausreden lässt, anstatt ihm ins Wort zu fallen, Kritikpunkte abzustreiten oder zu schmollen. Hört zu und bedankt euch für die Offenheit. Ihr könnt nach dem Gespräch immer noch in Ruhe überlegen, ob ihr das Feedback für angemessen haltet und was ihr davon umsetzen wollt oder auch nicht, oder ob ihr ein Folgegespräch möchtet (von einer direkten Stellungnahme würde ich im Zweifelsfall abraten, wenn die Gefahr besteht, dass das Gespräch die Sachebene verlässt und emotional wird). Und nein, ich kriege das leider auch nicht immer hin.

Ach, und noch was: Je höher die Hierarchieebene, umso geringer wird die Zahl der Kollegen, die ehrliches kritisches Feedback geben. Das hat zur Folge, dass sich viele Manager früher oder später selber nicht mehr hinterfragen, denn das menschliche Ego blendet negative Erlebnisse langfristig aus. Das schützt den eigenen Selbstwert, endet manchmal aber leider auch in unangebrachter Selbstherrlichkeit. Liebe Führungskräfte, Gründer, C-im-Namen-Haber, Geschäftsführer etc.: Eine offene Feedbackkultur in eurem Team/ Abteilung/ Unternehmen gibt euch auch die Chance der persönlichen Weiterentwicklung, auch wenn es manchmal unangenehm ist. Just my two cents…

Zum Abschluss möchte ich euch noch die agilen Werte vorstellen, denn Feedback ist einer davon, die anderen sind aber genauso wichtig, verdienen Aufmerksamkeit und adeln jede Unternehmenskultur. Abgesehen davon werde ich in späteren Artikeln sicher nochmal auf sie zurückkommen, also freundet euch ruhig schon mal an:

1. Commitment:

Verpflichte dich deiner Aufgabe und deinem Ziel und halte deine Zusagen ein. Sei verbindlich in deinen Aussagen und deinen Kollegen gegenüber.

2. Einfachheit:

Die einfachste Lösung ist oft die beste und schafft den größten Nutzen und den höchsten Mehrwert für den Verwender.

3. Feedback:

Präsentiere und diskutiere deine Arbeit früh und oft, hol dir Rückmeldungen ein und passe deine Handlungen bei Bedarf an.

4. Fokus:

Konzentriere dich auf das Wesentliche, um deine Zusagen einzuhalten.

5. Kommunikation:

Sprecht im Team offen und arbeitet zusammen an den anstehenden Themen, um die beste Lösung zu finden.

6. Mut:

Erzähle die Wahrheit über den Status Quo deiner Arbeit, auch wenn es Schwierigkeiten gibt. Hab den Mut, die agilen Werte zu leben.

7. Offenheit:

Jeder Prozessschritt kann mit agilen Methoden transparent dargestellt werden. Trage dazu bei, indem du alle Informationen offen teilst und es wertschätzt, wenn dein Team Wahrheit und Ehrlichkeit lebt.

8. Respekt:

Alle Menschen sind verschieden und bringen unterschiedliche Erfahrungen in ihr Team ein, die allen an der Arbeit Beteiligten Mehrwert schaffen. Respektiere daher alle anderen Meinungen.