Frohes neues Jahr 2018

Hallo mal wieder,

zugegeben, es ist schon eine Weile her, dass ich mich zuletzt gemeldet habe, aber ihr wisst ja wie das ist, an Weihnachten fällt auf einmal jedem im Büro ein, dass bis Jahresende noch x Projekte abgeschlossen werden müssen und gleichzeitig besinnt sich die liebe Verwandtschaft auf den Wert des familiären Zusammenhalts. Glücklicherweise nehmen aber auch die kollektiven und sozial anerkannten Möglichkeiten des Alkoholkonsums zu, so dass ich im Dezember schwer damit beschäftigt war, auf diversen Hochzeiten zu tanzen. Was ich nicht getan habe, war zu bloggen, aber ohne spannende Themen macht das auch wenig Sinn. Ein paar Ideen für neue Artikel gibt es aber schon, mal sehen, was draus wird.

Ein kleines Schmankerl habe ich trotzdem noch für euch: Schaut euch mal das Video von Prof. Peter Kruse an, „Acht Regeln für den totalen Stillstand„. Großartig.

Und damit wünsche ich euch einen guten Start ins neue Jahr!

 

Über werteorientierte und agile Führung

Was macht Führung im agilen Umfeld anders?

Die BWLer-Lehrbuchdefinition des Managers habe ich euch ja letztes Mal vorgestellt. Da ich hier die Brücke zwischen agilen Arbeitsweisen und der statischen Human Resources schlagen möchte, steige ich heute etwas tiefer in die Themen werteorientierte Führung und agiles Leadership ein. Beides liegt nah beieinander.

Werteorientierte Führung meint nicht die Werte des führenden Managers, sondern bedeutet, dass dieser die individuellen Grundwerte jedes einzelnen Mitarbeiters erkennen und in seinem Führungsstil berücksichtigen muss. Der Weg dorthin setzt mehr als Empathie voraus: die Führungskraft muss ihr eigenes Wertegerüst hinten anstellen und jedem Teammitglied die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen es sich bestmöglich entfalten kann – soweit die Theorie. Praktisch gesehen müssen in den meisten Berufen auch Ergebnisse erzielt werden, und somit ist zumindest ein Wert schon mal durch das geplante Ziel vorgegeben. Es gilt align and empower, etwa „auf das Ziel einschwören und befähigen“ (aber auf Englisch klingt es cooler), und schon sind wir im agilen Leadership angekommen.

Das Führungsbild im agilen Setup unterscheidet sich vom klassischen Ansatz dadurch, dass der Manager nicht nur der hierarchische Kopf und (Allein-)Entscheider der Abteilung ist, sondern als Mentor und Dienstleister für das Team fungiert, welches er coacht und dem er den Rücken freihält. Der agile leader hat also zwei Kernaufgaben:

Er ist erstens Vorbild in seinem Handeln und lebt die agilen Werte (s.u.). Konkret bedeutet das: Stärkenorientierte Führung (die Delegation der richtigen Aufgaben an die richtigen Leute), persönliche Verfügbarkeit und Unterstützung bei Bedarf, die Repräsentation des Teams nach außen sowie nach innen Feedback geben und die Mitarbeiter individuell weiterzuentwickeln.

Zweitens ist es seine Aufgabe, sichere Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter bestmöglich entfalten können: Er legt die zu verfolgenden Werte fest (z. B. Performance, anzuwendende Methoden und Verhaltensregeln), sorgt für Transparenz und eine gute Kommunikation im Team und bringt außerdem die Flexibilität mit, diese Rahmenbedingungen in einer sich ändernden Umwelt anzupassen.

Die sicheren Rahmenbedingungen sind deswegen so wichtig, weil sie Stressfaktoren minimal halten und so den größtmöglichen Fokus des Teams auf die Aufgabe zulassen:

1. Status:

Das Selbstbewusstsein definiert sich über das Wissen darum, wo man steht, über Klarheit zu der eigenen Rolle und der zu bewältigenden Aufgabe. Der eigene Status oder auch ein angestrebter zukünftiger Status ist ein starker Treiber für Verhaltensweisen.

2. Sicherheit und Klarheit:

Vertraute, berechenbare Strukturen reduzieren Stress und helfen dabei, rationale Entscheidungen zu treffen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, maximale Transparenz über die Rahmenbedingungen und die zu erreichenden Ziele zu schaffen.

3. Eigenverantwortliches Arbeiten:

Wer kontrolliert, was er tut, fühlt sich sicher, wohingegen Kontrollverlust als bedrohlich empfunden wird. Wenn der Manager einem Teammitglied mehr Verantwortung überträgt, spricht er das Belohnungssystem in dessen Gehirn an und wird einen ordentlichen Motivationsschub auslösen.

4. Soziale Zugehörigkeit:

Der Mensch ist ein Herdentier. Gruppen schützen uns vor Gefahren und so entsteht Vertrauen untereinander. Eine gute Teamstruktur ist also ein entscheidender stressreduzierender Faktor.

5. Gerechtigkeit:

Wenn sich Menschen in die Ecke gedrängt oder unfair behandelt fühlen, verfallen sie in eine Verteidigungshaltung, die sie blockiert. Feedback sollte daher immer konstruktiv, sachlich und lösungsorientiert sein.

Diese Sache mit dem freigehaltenen Rücken ist übrigens eine schwersten Übungen in der Praxis. Nicht jedem Vorgesetzten gelingt es, die Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen und ritterlich den Kopf für das Team hinzuhalten. Grade unerfahrenere Führungskräfte erliegen häufig der Versuchung, die vermeintliche Schuld ans Team weiterzugeben. Für einen Fehler einzustehen, den man vielleicht selber gar nicht gemacht hat, erfordert schon einen stabilen Selbstwert und vor allem auch eine Arbeitsumgebung, in der eine gesunde Fehlerkultur herrscht. Dass man aus Fehlern am besten lernt, hat sich leider noch nicht überall herumgesprochen.

Fehlerkultur, auch ein schönes Thema, vielleicht komme ich beizeiten darauf zurück. Bis dahin schulde ich euch noch eine Kritik zu der von mir besuchten Fortbildung zum Thema „Agile Leadership“. Ihr hat sicher schon gemerkt, dass der heutige Artikel sehr akademisch war, ich konnte also gute Impulse mitnehmen. Allerdings bin ich ein eher lösungsorientierter praktischer Mensch, und an der ein- oder anderen Stelle hat mir schlicht der Praxisbezug gefehlt, das ist leider ein häufiges Problem bei Schulungen mit agilem Kontext. Es waren aber keine verlorenen Tage, daher schreibt mir gerne eine Mail, wenn ihr euch für mehr Details oder den Anbieter interessiert – ich helfe euch gerne weiter.

Wieviel Wohlfühlfaktor braucht Führung?

Was gutes Management ausmacht

Im April brachte die Wirtschaftswoche eine Ausgabe mit dem provokativen Titel „Die Irrlehre vom empathischen Chef“ heraus. Im Leitartikel ging es darum, dass Rücksichtnahme Manager bei Business-Entscheidungen blockieren kann und zuviel Empathie dazu führt, dass sich Führungskräfte nicht mehr auf ihre Aufgabe, die Gewinnmaximierung des Unternehmens, konzentrieren können, wenn sie personelle Einzelschicksale an sich heranlassen. Gut, es war auch mal an der Zeit für einen Artikel, der den gehypten Wohlfühlfaktor in Frage stellt. Ich habe vor langer Zeit meine Diplomarbeit über die Maximierung von Mitarbeiterengagement mittels variabler monetärer Anreize geschrieben und hätte damals den Thesen dieses Artikels sicher zugestimmt. Heute, nach elf Jahren Felderfahrung, ist mir dieser rationale betriebswirtschaftliche Tausch von Arbeitskraft gegen Lohn zu simpel geworden. Was aber brauchen Mitarbeiter außer Geld, um engagiert und optimal zu performen? Und was zeichnet gutes Management aus?

Management bedeutet zunächst nur, dass jemand bewusst in bestimmter Art und Weise handelt, um ein Ziel zu erreichen. Im ökonomischen Kontext geht es dabei um finanzielle Ziele zur Sicherung des unternehmerischen Erfolges: Der gute Manager optimiert die Wirtschaftlichkeit seines Verantwortungsbereichs. Wenn dieser Verantwortungsbereich Mitarbeiterführung einschließt, ist die Führung seiner direct reports Teil der Managementaufgabe.

Ich hatte vor einigen Monaten ein spannendes Lunch mit Jens Wohltorf, Gründer und CEO von Blacklane. Blacklane hat ein herausragendes Arbeitgeberimage in Berlin. Ich habe dieses Image erst sehr kritisch betrachtet, denn in der fachkräftearmen Startup-Metropole Berlin sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es um Employer Branding geht – und möchten wir nicht alle ein bisschen Google sein? Außerdem sind Gründer eher für Vertriebsskills bekannt als für hohe soziale Standards. Jens gab mir damals aber einen sehr persönlichen, ehrlichen und verblüffenden Einblick in seine Werte, der mich bis heute beschäftigt. Er meinte: „Corinna, ich habe das große Privileg, in meinem Leben eine Firma aufbauen zu dürfen. Diese Chance werde ich nie wieder bekommen, also muss ich es von Anfang an richtig machen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass Mitarbeiter immer ihr Bestes geben werden, wenn man ihnen eine Arbeitsumgebung bietet, in der sie sich wohlfühlen.“ Ein wahrgewordener Personalertraum, und es stimmt: ich kenne dort mittlerweile genug Mitarbeiter, die mir bestätigt haben, dass die Blacklane-Geschäftsführung diese Einstellung aktiv lebt, und Blacklane ist definitiv einer der wenigen Berliner Arbeitgeber, die man vorbehaltlos empfehlen kann.

Ist also ein hoher Wohlfühlfaktor gleichzeitig ein relevanter unternehmerischer Erfolgsfaktor?

Ich habe in den letzten Jahren mit vielen Managern und Führungskräften zusammengearbeitet, und bei einigen (leider zu vielen) habe ich mich gefragt, wie zum Geier sie an ihre Positionen gekommen sind. Und nicht nur ich: Die Studie „Deutschland führt“ der Managementberatung Information Factory aus dem Jahr 2015 hat einen erschreckenden Gap zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungskräften aufgezeigt: Ca. 90% der Führungskräfte halten die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern für offen, ehrlich und vor allem wirkungsvoll, während das nur etwa 40% ihrer Mitarbeiter genauso sehen. Kommen die Mitarbeiter aus low performing Teams, reduziert sich deren Anteil sogar noch weiter, und zwar auf deprimierende 18%. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bestimmt also maßgeblich die Performance im Team und im Unternehmen.

Glücklicherweise kann ich auch von vielen guten Managern und Führungskräften berichten. Einen ziemlich guten Job in der Chefetage macht zum Beispiel mein Laufpartner Joern. Wir haben uns bei Immobilienscout kennengelernt, und wir haben uns nicht angefreundet, weil er ein sehr guter Manager ist, eher trotzdem. Joern ist ein kritischer Geist, hat wahnsinnig hohe Ansprüche sowohl an seine Stakeholder als auch an sich selber, er scheut keine Auseinandersetzung und kann ziemlich anstrengend sein, wenn er etwas will (besonders in Personalangelegenheiten). Der Kuschelfaktor fällt also aus, und wer es bequem mag, wird mit ihm als Business Partner nicht glücklich werden. Aber ich habe bis heute niemanden getroffen, der ihm in Sachen Engagement, Effizienz und Verbindlichkeit das Wasser reichen kann. Seinem Team hält er den Rücken frei und führt es mit Transparenz und hoher Eigenverantwortung unter klaren Rahmenbedingungen. Für seine directs ist Joern also sehr berechenbar, und das gibt ihnen Sicherheit und Motivation. Und da die Fluktuation in seinem Team über Jahre nahezu Null ist, sind das anscheinend Faktoren, die seinen Mitarbeitern wichtiger sind als ein gemütlicher Nine-to-Five-Arbeitstag: Joern hat es geschafft, in seinem Team eine Leistungskultur zu etablieren, die alle mitzieht und in der jeder genau weiß, wo er steht.

Die Teilnehmer von „Deutschland führt“ sehen das übrigens ähnlich: Ganz oben auf der Wunschliste der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte stehen eine erfolgreiche offene Kommunikation, der Aufbau eines fachlichen Vertrauensverhältnisses und gute Organisationsfähigkeiten.

Ich möchte gerne später noch die Kurve ins Agile kriegen und über agile, werteorientierte Führung schreiben, weil ich absolut überzeugt davon bin, dass Leidenschaft ein elementarer Erfolgsfaktor für erfolgreiche Führung und Mitarbeiterentwicklung ist. In vier Wochen werde ich eine Fortbildung zu diesem Thema besuchen, ich greife dann das Thema Leadership nochmal auf – und vielleicht habe ich dann auch gleich einen guten Fortbildungstipp für euch, drückt mir die Daumen.

Retro… was?

Wie unser Team durch die Retrospektive effizienter wurde

Ich schrieb schon, dass unser HR-Team 2015/16 durch eine Restrukturierung aufgrund eines Eigentümerwechsels und dem angeschlossenen Börsengang einige Findungsschwierigkeiten hatte. Vor der Reorganisation waren wir eine siebenköpfige Abteilung, eingespielt, fachlich und inhaltlich gut aufgestellt, es gab etablierte Prozesse und klare Zuständigkeiten. Die Personalabteilung war in der klassischen Dienstleisterrolle.

Dann gingen fünf Kollegen innerhalb weniger Monate und mit ihnen eine Menge Erfahrung und Know How. Mit der Abteilungsleitung wechselte auch die inhaltliche Ausrichtung: Die Vision der neuen Geschäftsführung war es, die Personalarbeit auf den neusten Stand zu bringen und neben dem operativen Tagesgeschäft vor allem eine im Unternehmen präsente strategische und treibende Position einzunehmen. Dazu wurden neue Stellen geschaffen, denn uns wurden nun auch die Themen Kommunikation und Unternehmensentwicklung zugeordnet. Wir wuchsen enger mit der Personalabteilung von Autoscout in München zusammen, was ich als große Bereicherung empfunden habe. Aber dabei mussten wir Prozesse und Vorgehensweisen angleichen, und 600 Kilometer Distanz erschwerten den Austausch.

Wir waren also nun ein Team von 15 Kollegen, fast alle neu. Dazu hatten wir eine Menge Zusatzaufgaben, und für viele der alten Jobs gab es keine verantwortlichen Ansprechpartner mehr. Da wir alle mit großem Workload zu kämpfen hatten, hielt sich die Begeisterung, eines der verwaisten Themen zu adoptieren, etwas in Grenzen. Dazu war die Reorganisation der Firma in vollem Gange, Abteilungen wurden umstrukturiert, Kollegen kamen und gingen. Man denkt als Außenstehender immer, dass Personaler im Zentrum der Macht sitzen, den totalen Informationsvorsprung haben und mindestens mal alles wissen, was an personellen Veränderungen in den nächsten sechs Monaten so ansteht. Schön wär’s. Die Reorga löste bei uns genauso viel Unsicherheit wie im restlichen Unternehmen aus. Kurzum, der Stresspegel war hoch, die Stimmung war unten.

Zum Glück hatten wir zu dieser Zeit eine offene Position für das Thema Organisationsentwicklung. In der IT war grade die Scrum-Abteilung aufgelöst worden und unsere neue Vorgesetzte hatte clever dafür gesorgt, dass eine der obdachlos gewordenen Agile Coaches zu uns kam, Kristina Müller. Fand ich gut: Kristina hatte neben ihren Scrum-Erfahrungen auch Ahnung von Personal, war eine gute Projektmanagerin und weder auf den Kopf noch auf den Mund gefallen, also genau das, was wir zu diesem Zeitpunkt nötig hatten. Sie sah sich das Hin- und Hergeschubse der Verantwortlichkeiten und das Gegrummel im Team nicht lange an. Kristina lebt die agilen Werte wie kein zweiter, allen voran wertschätzenden Umgang miteinander, und ich glaube, sie hat ihre ersten Tage bei uns vor allem mit innerlichem Kopfschütteln verbracht. Im zweiten oder dritten Teammeeting reichte es ihr: Die Hälfte der Kollegen war (wie üblich) völlig abgehetzt und (wie üblich) viel zu spät gekommen, wir hatten uns (wie üblich) in unnötigen Detaildiskussionen verzettelt und die wirklich wichtigen Agendapunkte waren (wie üblich) zu kurz gekommen. Kristina warf also die ohnehin schon stark vernachlässigte Agenda über Bord, ergriff das Wort und fragte in die Runde, wer aus unseren Meetings eigentlich einen wirklichen Mehrwert für seine tägliche Arbeit zieht – und da war es auch einmal sehr still im Raum. Das wäre der richtige Moment für eine Motivationsrede oder so gewesen, aber die blieb uns erspart. Kristina spiegelte uns einfach kurz und sachlich ihre Wahrnehmung der Situation wieder, nämlich unstrukturiertes wuseliges Durcheinander und dadurch ineffizientes Arbeiten mit der Folge, dass der eh schon hohe individuelle Stresslevel noch mehr zunimmt. Dann erzählte sie uns von einem Scrum-Meeting, welches sie gerne mit uns ausprobieren wollte, um uns zu helfen: Die Retrospektive.

Die Retrospektive ist ein regelmäßiges moderiertes Meeting mit vorher festgelegtem zeitlichem und inhaltlichem Ablauf, welches dem Team die Möglichkeit geben soll, sich selber kritisch zu reflektieren und daraus Verbesserungs- oder auch Teamentwicklungsmaßnahmen abzuleiten (genauer nachzulesen auch im Scrum-Guide). Im Tech-Umfeld geht es dabei konkret um Effizienzsteigerungen durch z.B. Verbesserungen in den Entwicklungsprozessen oder eine Steigerung der Produktqualität. Wir haben die Tür etwas weiter geöffnet und die Retro dazu genutzt, uns zu strukturieren, mit Befindlichkeiten aufzuräumen und Themen anzusprechen, für die wir im Tagesgeschäft keinen Raum hatten. Die Ergebnisse, die wir in den Retros erarbeitet haben, trugen dann aber auch tatsächlich dazu bei, dass wir als Team enger, vertrauensvoller und effizienter zusammengearbeitet haben.

Wie läuft nun eine Retro ab? Ich stelle euch hier mal einen beispielhaften Ablaufplan vor:

  1. Set the Stage (5 Minuten)

Der Moderator klärt die Rahmenbedingungen (verfügbare Zeit, Diskretion des Besprochenen, Gleichberechtigung aller Teilnehmer – jeder wird gehört), stellt die Agenda vor. Jeder Teilnehmer kommt an und berichtet kurz, in welcher Stimmung er ist.

(Praxistipp: je nach Situation kann es sinnvoll sein, auf die Anwesenheit von Führungskräften in der Retro zu verzichten, um jedem die Möglichkeit zu geben, frei und offen zu sprechen.)

  1. Gather Data (20 Minuten)

Die Teilnehmer beantworten für sich die Fragen „was lief in der letzten Zeit gut?“ und „was lief in der letzten Zeit nicht gut?“. Dann werden die Ergebnisse gesammelt, sortiert und geclustert. Alle stimmen über die drei wichtigsten zu klärenden Probleme ab.

(Praxistipp: Da man Retros in regelmäßigen Abständen wiederholt, wird die Standardagenda wahrscheinlich schnell langweilig. Wenn ihr eure Datenerhebung etwas auflockern möchtet, empfehle ich euch einen Blick auf den Retromat. Der bietet verschiedene unterhaltsame Möglichkeiten, das Feedback der Teilnehmer einzusammeln.)

  1. Generate Insights (45 Minuten)

Jedes der drei Prio-Themen wird tiefer analysiert. Ziel ist es, zu verstehen, wieso jedes Problem vorhanden ist, um danach dessen Ursache beseitigen zu können. Der Moderator protokolliert die Diskussion.

(Praxistipp: Es müssen nicht zwingend drei Prio-Themen sein, es kann auch sinnvoll sein, weniger Themen tiefer zu besprechen. Mehr als drei Themen sollten es aber nicht werden.)

  1. Decide what to do (10 Minuten)

Die Lösungsvorschläge werden als Action Items festgehalten und den Teilnehmern als Hausaufgabe bis zur nächsten Retro mitgegeben.

(Praxistipp: Je weniger Action-Items, desto besser – lieber eines umgesetzt als zehn vereinbart und nichts verändert.)

  1. Abschluss (5 Minuten)

Der Moderator sammelt das Feedback aller Teilnehmer ein und beendet die Retrospektive.

Auf das Thema „Gleichberechtigung aller Teilnehmer“ möchte ich zum Schluss nochmal kurz eingehen. Es ist unglaublich wichtig, dass grade in der Retro jede Meinung gehört und respektiert wird: Unser Team war insgesamt recht extrovertiert und lautstark. Zwei introvertierte Kollegen waren bis dahin häufig untergegangen, obwohl sie wohlüberlegte und wertvolle Beiträge beisteuern wollten. Bis zu unserer ersten Retro hatten sie zudem monatelang unter dem hohen Lärmpegel in unserem Großraumbüro gelitten, und den restlichen Teammitgliedern war bis dahin nicht mal bewusst gewesen, dass nicht jeder in einer turbulenten Arbeitsatmosphäre zu Höchstformen aufläuft. Die Retrospektive gab beiden endlich den geeigneten Rahmen, diese für sie sehr belastende Situation offen anzusprechen und mit uns zusammen nach einer Lösung zu suchen. Offene Kommunikation und Transparenz schaffen neben einer effizienteren Zusammenarbeit mehr Verständnis füreinander und steigern so das gegenseitige Vertrauen.

(Wir einigten uns in der Lärmfrage übrigens auf eine simple, aber wirksame Lösung: Den mittlerweile legendären Schweigefisch, ein Stofftier, das man einfach kommentarlos den Kollegen auf den Schreibtisch setzen konnte, wenn mal wieder zu begeistert diskutiert wurde. Albern? Vielleicht schon. Aber doch auch viel netter als ein genervtes „Ey könnt ihr mal ruhig sein da hinten?“. Und die Gewinner der zweifelhaften Trophäe wurden sofort still.)

Schweigefisch3