Über werteorientierte und agile Führung

Was macht Führung im agilen Umfeld anders?

Die BWLer-Lehrbuchdefinition des Managers habe ich euch ja letztes Mal vorgestellt. Da ich hier die Brücke zwischen agilen Arbeitsweisen und der statischen Human Resources schlagen möchte, steige ich heute etwas tiefer in die Themen werteorientierte Führung und agiles Leadership ein. Beides liegt nah beieinander.

Werteorientierte Führung meint nicht die Werte des führenden Managers, sondern bedeutet, dass dieser die individuellen Grundwerte jedes einzelnen Mitarbeiters erkennen und in seinem Führungsstil berücksichtigen muss. Der Weg dorthin setzt mehr als Empathie voraus: die Führungskraft muss ihr eigenes Wertegerüst hinten anstellen und jedem Teammitglied die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen es sich bestmöglich entfalten kann – soweit die Theorie. Praktisch gesehen müssen in den meisten Berufen auch Ergebnisse erzielt werden, und somit ist zumindest ein Wert schon mal durch das geplante Ziel vorgegeben. Es gilt align and empower, etwa „auf das Ziel einschwören und befähigen“ (aber auf Englisch klingt es cooler), und schon sind wir im agilen Leadership angekommen.

Das Führungsbild im agilen Setup unterscheidet sich vom klassischen Ansatz dadurch, dass der Manager nicht nur der hierarchische Kopf und (Allein-)Entscheider der Abteilung ist, sondern als Mentor und Dienstleister für das Team fungiert, welches er coacht und dem er den Rücken freihält. Der agile leader hat also zwei Kernaufgaben:

Er ist erstens Vorbild in seinem Handeln und lebt die agilen Werte (s.u.). Konkret bedeutet das: Stärkenorientierte Führung (die Delegation der richtigen Aufgaben an die richtigen Leute), persönliche Verfügbarkeit und Unterstützung bei Bedarf, die Repräsentation des Teams nach außen sowie nach innen Feedback geben und die Mitarbeiter individuell weiterzuentwickeln.

Zweitens ist es seine Aufgabe, sichere Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter bestmöglich entfalten können: Er legt die zu verfolgenden Werte fest (z. B. Performance, anzuwendende Methoden und Verhaltensregeln), sorgt für Transparenz und eine gute Kommunikation im Team und bringt außerdem die Flexibilität mit, diese Rahmenbedingungen in einer sich ändernden Umwelt anzupassen.

Die sicheren Rahmenbedingungen sind deswegen so wichtig, weil sie Stressfaktoren minimal halten und so den größtmöglichen Fokus des Teams auf die Aufgabe zulassen:

1. Status:

Das Selbstbewusstsein definiert sich über das Wissen darum, wo man steht, über Klarheit zu der eigenen Rolle und der zu bewältigenden Aufgabe. Der eigene Status oder auch ein angestrebter zukünftiger Status ist ein starker Treiber für Verhaltensweisen.

2. Sicherheit und Klarheit:

Vertraute, berechenbare Strukturen reduzieren Stress und helfen dabei, rationale Entscheidungen zu treffen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, maximale Transparenz über die Rahmenbedingungen und die zu erreichenden Ziele zu schaffen.

3. Eigenverantwortliches Arbeiten:

Wer kontrolliert, was er tut, fühlt sich sicher, wohingegen Kontrollverlust als bedrohlich empfunden wird. Wenn der Manager einem Teammitglied mehr Verantwortung überträgt, spricht er das Belohnungssystem in dessen Gehirn an und wird einen ordentlichen Motivationsschub auslösen.

4. Soziale Zugehörigkeit:

Der Mensch ist ein Herdentier. Gruppen schützen uns vor Gefahren und so entsteht Vertrauen untereinander. Eine gute Teamstruktur ist also ein entscheidender stressreduzierender Faktor.

5. Gerechtigkeit:

Wenn sich Menschen in die Ecke gedrängt oder unfair behandelt fühlen, verfallen sie in eine Verteidigungshaltung, die sie blockiert. Feedback sollte daher immer konstruktiv, sachlich und lösungsorientiert sein.

Diese Sache mit dem freigehaltenen Rücken ist übrigens eine schwersten Übungen in der Praxis. Nicht jedem Vorgesetzten gelingt es, die Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen und ritterlich den Kopf für das Team hinzuhalten. Grade unerfahrenere Führungskräfte erliegen häufig der Versuchung, die vermeintliche Schuld ans Team weiterzugeben. Für einen Fehler einzustehen, den man vielleicht selber gar nicht gemacht hat, erfordert schon einen stabilen Selbstwert und vor allem auch eine Arbeitsumgebung, in der eine gesunde Fehlerkultur herrscht. Dass man aus Fehlern am besten lernt, hat sich leider noch nicht überall herumgesprochen.

Fehlerkultur, auch ein schönes Thema, vielleicht komme ich beizeiten darauf zurück. Bis dahin schulde ich euch noch eine Kritik zu der von mir besuchten Fortbildung zum Thema „Agile Leadership“. Ihr hat sicher schon gemerkt, dass der heutige Artikel sehr akademisch war, ich konnte also gute Impulse mitnehmen. Allerdings bin ich ein eher lösungsorientierter praktischer Mensch, und an der ein- oder anderen Stelle hat mir schlicht der Praxisbezug gefehlt, das ist leider ein häufiges Problem bei Schulungen mit agilem Kontext. Es waren aber keine verlorenen Tage, daher schreibt mir gerne eine Mail, wenn ihr euch für mehr Details oder den Anbieter interessiert – ich helfe euch gerne weiter.

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