Ziele in agilen Unternehmen

Über smarte Ziele und OKRs

Meine gute Freundin Kristina hat mich gebeten, über eines der langweiligsten Themen zu schreiben, das ich mir vorstellen kann: Ziele und OKRs. Ok, challenge accepted, meine Liebe – es ist deine Schuld, wenn ich nach der Veröffentlichung meine beiden Follower verloren habe.

Ob es Ziele überhaupt grundsätzlich braucht oder nicht, wird ja immer wieder gerne diskutiert. Diese Debatte hat auch ihre Berechtigung, nicht überall müssen Ziele sinnvoll sein. Da es aber grundsätzlich schon eine feine Sache ist, wenn jeder im Unternehmen weiß, wohin die Reise gehen soll, schauen wir uns mal ein paar Basics zum Thema management by objectives an:

Ziele sollten SMART sein. Hat jeder schon mal gehört, oder? SMART bedeutet Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminierbar (oder etwas eleganter in Originalsprache Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time bound):

  1. Spezifisch: Ziele sollen möglichst konkret und genau sein.
  2. Messbar: Ja, auch das. Was aber nicht heißt, dass nur quantifizierbare Ziele wertschöpfend sein müssen.
  3. Vom Umsetzenden akzeptiert: Es sind vor allem sinnstiftende und erreichbare Ziele in der Eigenverantwortung des Mitarbeiters, die mit maximaler Motivation verfolgt werden.
  4. Realistisch und umsetzbar: Auch logisch – wenn das Ziel unerreichbar scheint, fängt man im Zweifelsfall gar nicht erst an. Das ist tatsächlich der am häufigsten gemachte Fehler bei der Zielvereinbarung, besonders beliebt im Vertrieb mit Umsatzzielen.
  5. Terminierbar: Priorisierbarkeit setzt Deadlines voraus.

Die Priorisierbarkeit von Zielen und Aufgaben der Schlüssel zu effizienter Arbeit: „Effective executives do first things first and second things – not at all!“ wusste schon Wirtschaftsguru Peter Drucker. Wenn die Zielerreichung mit monetären Anreizen verbunden ist, kann es allerdings passieren, dass die Priorisierung nach hinten los geht und alle anderen, nicht direkt incentivierten Aufgaben vernachlässigt werden. Um diesem Effekt entgegenzuwirken, schlägt Malik die Einführung von Rahmenbedingungen der täglichen Routineaufgaben vor, sog. standards of performance.

Vor ein paar Jahren kam neuer fancy shit von Google über den großen Teich geschwappt: OKRs, Objectives and Key Results. In a nutshell: OKRs sind ein agiles Framework, mit dem die strategische Unternehmensvision auf die operative Ebene heruntergebrochen und umsetzbar gemacht wird. OKRs wurden allerdings nicht von Google erfunden, sondern bereits in den 90er Jahren bei Intel eingeführt. Von Google wurde das Konzept dann 1999 adaptiert und publik gemacht.

Die objectives sind die mittel- bis langfristigen Unternehmensziele, während die key results konkrete, quantifizierbare Ergebnisse sind, die für einen kürzeren zeitlichen Rahmen (zwei bis vier Monate, häufig Quartalsziele in der Praxis) definiert und über das gesamte Unternehmen hinweg transparent gemacht werden. Das Übersetzen der Unternehmensvision in portionierbare, verständliche Häppchen und die besagte Transparenz fördert das Commitment der einzelnen Mitarbeiter: OKRs sind sinnstiftend, denn jeder möchte gerne wissen, wofür er täglich arbeiten geht. Eine Verknüpfung der Zielerreichung mit monetären Anreizen ist explizit nicht gewollt – damit sie ambitioniert gesetzt werden. Damit bewegen sich OKRs schon stark in die Richtung der agilen Werte: Man legt den Fokus auf das Wesentliche, holt sich Feedback ein und passt die Ziele bei Bedarf an geänderte Rahmenbedingungen an. Die Erreichbarkeit steht allerdings noch zur Diskussion.

Wie funktioniert nun das Arbeiten mit OKRs konkret?

Wie bei anderen agilen Methoden ist die Struktur der OKRs nicht absolut vorgegeben, sondern auf die jeweilige Situation im Unternehmen anpassbar. Es sollten jedoch pro Zyklus maximal 5 objectives mit jeweils nicht mehr als 4 key results definiert werden. Nicht erreichte Ziele werden in den nächsten Zyklus übertragen. Wenn ein Ziel dreimal übertragen wurde, sollte es kritisch überdacht werden. Das empfahl übrigens auch schon Malik in seinem klassischen mbo-Ansatz: Wenige, dafür große und personalisierte Ziele wählen und laufend deren Wichtigkeit hinterfragen.

Das konsequente Durchziehen des OKR-Programms  erfordert wie bei allen agilen Tools Disziplin. Ähnlich zum Scrum-Framework gibt es verschiedene einsetzbare OKR-Events:

  1. OKR-Plannings zur Zieldefinition
  2. Das weekly OKR, ein wöchentliches Statusupdate
  3. Der OKR Review am Ende des Zielzyklus
  4. Die Retrospektive analog zum Scrum-Prozess

Weiterhin gibt es im OKR Framework verschiedene Rollen, die als Coach oder Moderator fungieren und die Verantwortung für die Einhaltung der Events innehaben: den OKR Master, den OKR Champion und den OKR Ambassador (führt mir jetzt inhaltlich zu weit, ich wollte sie aber erwähnt haben).

Die Grundphilosophie hinter den OKRs ist übrigens, dass jeder Mitarbeiter intrinsisch motiviert ist und von sich aus bestmögliche Arbeitsergebnisse anstrebt; OKRs sollen uns also dabei helfen, den Fokus nicht zu verlieren.

Interessanterweise werden die objectives vor allem in amerikanischen Firmen so hoch angesetzt, dass sie knapp nicht erreichbar sind und immer als kleine gemeine Präsenz im Hinterkopf an einem nagen. Negative Zielerreichungen sollen als Learnings geschätzt werden und so individuelle Weiterentwicklung bewirken. Ich persönlich bin kein Fan von diesem künstlich erzeugten Frustgefühl, für mich steht das im Widerspruch zum Grundgedanken der intrinsischen Motivation eines jeden (ok, das ist sicherlich auch eine Idee, die eher der Arbeitgeberromantik als der Realität entsprungen ist). Zudem unterscheiden wir uns auch durch eine fehlende Kultur des Scheiterns von amerikanischen Unternehmen. Aber es bleibt ja jeder Geschäftsführung selbst überlassen, ob und in welcher Höhe sie sich für oder gegen OKRs entscheidet und wie man diese in der eigenen Unternehmenskultur etabliert.

Die Herrschaft der Mittelmäßigkeit

“No one believes more firmly than Comrade Napoleon that all animals are equal. He would be only too happy to let you make your decisions for yourselves. But sometimes you might make the wrong decisions, comrades, and then where should we be?” (George Orwell, Animal Farm, 1945)

Steve Jobs‘ Sozialkompetenzen waren nicht unumstritten, aber er hat eine Menge kluger Sachen rausgehauen. Diese hier zum Beispiel: „It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ Klingt einleuchtend, oder? Leider hapert es wie so oft an der praktischen Umsetzung, denn pflegeleichter sind natürlich solche Mitarbeiter, die die Entscheidungen der Führungskraft nicht in Frage stellen – wer lässt sich auch gerne die eigenen Unzulänglichkeiten vorhalten?

Ich hege schon lange den leisen Verdacht, dass es deutlich weniger „smart people“ als hiring manager gibt. Und hier wird es schwierig, denn das Mittelmaß ist misstrauisch und lebt in permanenter Angst vor Enttarnung, die sich in Vernebelungstaktiken, Buzzword-Bingo oder Ideenklau äußert. Bei wenig performanten Führungskräften wird es noch hässlicher: Die Arbeit des Teams wird als Eigenleistung verkauft, fähige Mitarbeiter werden kleingehalten, Konkurrenten weggebissen. Das Perfide an diesem System ist, dass die guten Performer dabei immer verlieren, denn sie sind mit ihrer Arbeit beschäftigt, während der Showstar seine Zeit mit Intrigen und Machtspielchen… Verzeihung, soll heißen mit Netzwerken und Selbstmarketing verbringt.

Wer sich aus Kompetenzmangel von Kollegen bedroht fühlt, verfällt also in Defensivmechanismen oder geht zum Angriff über, aber immerhin hat dieser Mensch dann schon eine gewisse Fähigkeit zur Selbstreflektion bewiesen. Es geht auch schlimmer: Oft zitiert wird der Dunning Kruger Effekt (lesenswertes Paper), mit dem gerne die Donald Trumps und andere evolutionäre Fragwürdigkeiten in Machtpositionen erklärt werden. Bereits 1999 haben David Dunning und Justin Kruger (Cornell University) in ihren Studien nachgewiesen, dass Inkompetenz gerne mit Selbstüberschätzung einhergeht. Das liegt am Fehlen einer grundsätzlichen Reflektionsfähigkeit beim Betroffenen, so dass ihm gar nicht klar werden kann, wie unwissend er tatsächlich ist.

Und jetzt wird es wirklich fatal: Leider ist unsere Gesellschaft nicht dazu in der Lage, echte Kompetenz von selbstbewußtem Auftreten zu unterscheiden, denn durch überzeugend vorgetragenes Eigenmarketing (und nichts anderes sind erfolgreiche Vorstellungsgespräche) entsteht ein positives Bild bei den Entscheidern. Dieses Bild wird in das gesamte Umfeld kaskadiert und lässt sich auch durch eine objektiv schlechte Performance nicht ohne Weiteres wieder relativieren (…und mal ehrlich, wer von uns gibt schon gerne zu, dass er auf einen Blender hereingefallen ist?).

In der Praxis habe ich mich schon oft darüber gewundert, wie lange sich ungeeignete Führungskräfte in ihren Positionen halten. Ihr kennt das vielleicht: irgendwie weiß jeder, dass Manager XY nichts kann, und trotzdem muss erst massiver Schaden im Team oder im Unternehmen entstehen, bis es zu Maßnahmen kommt. Vor dem Hintergrund der Dunning Kruger-Studien wird diese Beobachtung allerdings verständlich, denn wer sollte auch frühzeitig eingreifen? Die Mitarbeiter von XY sind hierarchisch unterlegen und müssen negative Konsequenzen für ihre Karriere fürchten, wenn sie ihren Chef anschwärzen. Die peers sind je nach Unternehmensgröße fachlich vielleicht nicht nah genug dran oder wollen keine Nestbeschmutzer sein. Und der Vorgesetzte erhält nur stark gefilterte Informationen und müsste zudem einen bad hire zugeben, mit dem er selber in eine Rechtfertigungssituation kommt.

(Übrigens ist der Dunning Kruger Effekt auch einer der Hauptgründe dafür, dass Frauen weniger häufig in MINT-Berufen zu finden sind: Abgesehen von der aufgrund biologischer Gegebenheiten reduzierten Grundgesamtheit an verfügbaren Kandidatinnen wird vielen Mädchen von klein auf suggeriert, dass sie schlecht in Naturwissenschaften sind, und diese Erwartungshaltung wird dann zur self-fulfilling prophecy: „Perception of performance, not reality, influenced decisions about future activities.“ )

Also, liebe Personaler da draußen: Es ist euer Job, eure Mitarbeiter vor schlechten Führungskräften zu beschützen, denn das System wird es nicht tun. Gebt Feedback, macht Exit-Interviews und anonyme Mitarbeiterbefragungen (wir arbeiten bei Scout seit zwei Jahren sehr erfolgreich mit Culture Amp, es gibt aber auch viele andere gute Systeme), 360°-Feedbacks oder nutzt sonstige Tools, mit denen ihr die Performance eurer people leader wieder und wieder messbar und transparent macht. Nervt, wenn es sein muss!!! Ist unterm Strich übrigens auch billiger als ständig neue Leute einzustellen.

Frohes neues Jahr 2018

Hallo mal wieder,

zugegeben, es ist schon eine Weile her, dass ich mich zuletzt gemeldet habe, aber ihr wisst ja wie das ist, an Weihnachten fällt auf einmal jedem im Büro ein, dass bis Jahresende noch x Projekte abgeschlossen werden müssen und gleichzeitig besinnt sich die liebe Verwandtschaft auf den Wert des familiären Zusammenhalts. Glücklicherweise nehmen aber auch die kollektiven und sozial anerkannten Möglichkeiten des Alkoholkonsums zu, so dass ich im Dezember schwer damit beschäftigt war, auf diversen Hochzeiten zu tanzen. Was ich nicht getan habe, war zu bloggen, aber ohne spannende Themen macht das auch wenig Sinn. Ein paar Ideen für neue Artikel gibt es aber schon, mal sehen, was draus wird.

Ein kleines Schmankerl habe ich trotzdem noch für euch: Schaut euch mal das Video von Prof. Peter Kruse an, „Acht Regeln für den totalen Stillstand„. Großartig.

Und damit wünsche ich euch einen guten Start ins neue Jahr!

 

Über werteorientierte und agile Führung

Was macht Führung im agilen Umfeld anders?

Die BWLer-Lehrbuchdefinition des Managers habe ich euch ja letztes Mal vorgestellt. Da ich hier die Brücke zwischen agilen Arbeitsweisen und der statischen Human Resources schlagen möchte, steige ich heute etwas tiefer in die Themen werteorientierte Führung und agiles Leadership ein. Beides liegt nah beieinander.

Werteorientierte Führung meint nicht die Werte des führenden Managers, sondern bedeutet, dass dieser die individuellen Grundwerte jedes einzelnen Mitarbeiters erkennen und in seinem Führungsstil berücksichtigen muss. Der Weg dorthin setzt mehr als Empathie voraus: die Führungskraft muss ihr eigenes Wertegerüst hinten anstellen und jedem Teammitglied die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen es sich bestmöglich entfalten kann – soweit die Theorie. Praktisch gesehen müssen in den meisten Berufen auch Ergebnisse erzielt werden, und somit ist zumindest ein Wert schon mal durch das geplante Ziel vorgegeben. Es gilt align and empower, etwa „auf das Ziel einschwören und befähigen“ (aber auf Englisch klingt es cooler), und schon sind wir im agilen Leadership angekommen.

Das Führungsbild im agilen Setup unterscheidet sich vom klassischen Ansatz dadurch, dass der Manager nicht nur der hierarchische Kopf und (Allein-)Entscheider der Abteilung ist, sondern als Mentor und Dienstleister für das Team fungiert, welches er coacht und dem er den Rücken freihält. Der agile leader hat also zwei Kernaufgaben:

Er ist erstens Vorbild in seinem Handeln und lebt die agilen Werte (s.u.). Konkret bedeutet das: Stärkenorientierte Führung (die Delegation der richtigen Aufgaben an die richtigen Leute), persönliche Verfügbarkeit und Unterstützung bei Bedarf, die Repräsentation des Teams nach außen sowie nach innen Feedback geben und die Mitarbeiter individuell weiterzuentwickeln.

Zweitens ist es seine Aufgabe, sichere Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter bestmöglich entfalten können: Er legt die zu verfolgenden Werte fest (z. B. Performance, anzuwendende Methoden und Verhaltensregeln), sorgt für Transparenz und eine gute Kommunikation im Team und bringt außerdem die Flexibilität mit, diese Rahmenbedingungen in einer sich ändernden Umwelt anzupassen.

Die sicheren Rahmenbedingungen sind deswegen so wichtig, weil sie Stressfaktoren minimal halten und so den größtmöglichen Fokus des Teams auf die Aufgabe zulassen:

1. Status:

Das Selbstbewusstsein definiert sich über das Wissen darum, wo man steht, über Klarheit zu der eigenen Rolle und der zu bewältigenden Aufgabe. Der eigene Status oder auch ein angestrebter zukünftiger Status ist ein starker Treiber für Verhaltensweisen.

2. Sicherheit und Klarheit:

Vertraute, berechenbare Strukturen reduzieren Stress und helfen dabei, rationale Entscheidungen zu treffen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, maximale Transparenz über die Rahmenbedingungen und die zu erreichenden Ziele zu schaffen.

3. Eigenverantwortliches Arbeiten:

Wer kontrolliert, was er tut, fühlt sich sicher, wohingegen Kontrollverlust als bedrohlich empfunden wird. Wenn der Manager einem Teammitglied mehr Verantwortung überträgt, spricht er das Belohnungssystem in dessen Gehirn an und wird einen ordentlichen Motivationsschub auslösen.

4. Soziale Zugehörigkeit:

Der Mensch ist ein Herdentier. Gruppen schützen uns vor Gefahren und so entsteht Vertrauen untereinander. Eine gute Teamstruktur ist also ein entscheidender stressreduzierender Faktor.

5. Gerechtigkeit:

Wenn sich Menschen in die Ecke gedrängt oder unfair behandelt fühlen, verfallen sie in eine Verteidigungshaltung, die sie blockiert. Feedback sollte daher immer konstruktiv, sachlich und lösungsorientiert sein.

Diese Sache mit dem freigehaltenen Rücken ist übrigens eine schwersten Übungen in der Praxis. Nicht jedem Vorgesetzten gelingt es, die Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen und ritterlich den Kopf für das Team hinzuhalten. Grade unerfahrenere Führungskräfte erliegen häufig der Versuchung, die vermeintliche Schuld ans Team weiterzugeben. Für einen Fehler einzustehen, den man vielleicht selber gar nicht gemacht hat, erfordert schon einen stabilen Selbstwert und vor allem auch eine Arbeitsumgebung, in der eine gesunde Fehlerkultur herrscht. Dass man aus Fehlern am besten lernt, hat sich leider noch nicht überall herumgesprochen.

Fehlerkultur, auch ein schönes Thema, vielleicht komme ich beizeiten darauf zurück. Bis dahin schulde ich euch noch eine Kritik zu der von mir besuchten Fortbildung zum Thema „Agile Leadership“. Ihr hat sicher schon gemerkt, dass der heutige Artikel sehr akademisch war, ich konnte also gute Impulse mitnehmen. Allerdings bin ich ein eher lösungsorientierter praktischer Mensch, und an der ein- oder anderen Stelle hat mir schlicht der Praxisbezug gefehlt, das ist leider ein häufiges Problem bei Schulungen mit agilem Kontext. Es waren aber keine verlorenen Tage, daher schreibt mir gerne eine Mail, wenn ihr euch für mehr Details oder den Anbieter interessiert – ich helfe euch gerne weiter.

Wieviel Wohlfühlfaktor braucht Führung?

Was gutes Management ausmacht

Im April brachte die Wirtschaftswoche eine Ausgabe mit dem provokativen Titel „Die Irrlehre vom empathischen Chef“ heraus. Im Leitartikel ging es darum, dass Rücksichtnahme Manager bei Business-Entscheidungen blockieren kann und zuviel Empathie dazu führt, dass sich Führungskräfte nicht mehr auf ihre Aufgabe, die Gewinnmaximierung des Unternehmens, konzentrieren können, wenn sie personelle Einzelschicksale an sich heranlassen. Gut, es war auch mal an der Zeit für einen Artikel, der den gehypten Wohlfühlfaktor in Frage stellt. Ich habe vor langer Zeit meine Diplomarbeit über die Maximierung von Mitarbeiterengagement mittels variabler monetärer Anreize geschrieben und hätte damals den Thesen dieses Artikels sicher zugestimmt. Heute, nach elf Jahren Felderfahrung, ist mir dieser rationale betriebswirtschaftliche Tausch von Arbeitskraft gegen Lohn zu simpel geworden. Was aber brauchen Mitarbeiter außer Geld, um engagiert und optimal zu performen? Und was zeichnet gutes Management aus?

Management bedeutet zunächst nur, dass jemand bewusst in bestimmter Art und Weise handelt, um ein Ziel zu erreichen. Im ökonomischen Kontext geht es dabei um finanzielle Ziele zur Sicherung des unternehmerischen Erfolges: Der gute Manager optimiert die Wirtschaftlichkeit seines Verantwortungsbereichs. Wenn dieser Verantwortungsbereich Mitarbeiterführung einschließt, ist die Führung seiner direct reports Teil der Managementaufgabe.

Ich hatte vor einigen Monaten ein spannendes Lunch mit Jens Wohltorf, Gründer und CEO von Blacklane. Blacklane hat ein herausragendes Arbeitgeberimage in Berlin. Ich habe dieses Image erst sehr kritisch betrachtet, denn in der fachkräftearmen Startup-Metropole Berlin sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es um Employer Branding geht – und möchten wir nicht alle ein bisschen Google sein? Außerdem sind Gründer eher für Vertriebsskills bekannt als für hohe soziale Standards. Jens gab mir damals aber einen sehr persönlichen, ehrlichen und verblüffenden Einblick in seine Werte, der mich bis heute beschäftigt. Er meinte: „Corinna, ich habe das große Privileg, in meinem Leben eine Firma aufbauen zu dürfen. Diese Chance werde ich nie wieder bekommen, also muss ich es von Anfang an richtig machen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass Mitarbeiter immer ihr Bestes geben werden, wenn man ihnen eine Arbeitsumgebung bietet, in der sie sich wohlfühlen.“ Ein wahrgewordener Personalertraum, und es stimmt: ich kenne dort mittlerweile genug Mitarbeiter, die mir bestätigt haben, dass die Blacklane-Geschäftsführung diese Einstellung aktiv lebt, und Blacklane ist definitiv einer der wenigen Berliner Arbeitgeber, die man vorbehaltlos empfehlen kann.

Ist also ein hoher Wohlfühlfaktor gleichzeitig ein relevanter unternehmerischer Erfolgsfaktor?

Ich habe in den letzten Jahren mit vielen Managern und Führungskräften zusammengearbeitet, und bei einigen (leider zu vielen) habe ich mich gefragt, wie zum Geier sie an ihre Positionen gekommen sind. Und nicht nur ich: Die Studie „Deutschland führt“ der Managementberatung Information Factory aus dem Jahr 2015 hat einen erschreckenden Gap zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungskräften aufgezeigt: Ca. 90% der Führungskräfte halten die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern für offen, ehrlich und vor allem wirkungsvoll, während das nur etwa 40% ihrer Mitarbeiter genauso sehen. Kommen die Mitarbeiter aus low performing Teams, reduziert sich deren Anteil sogar noch weiter, und zwar auf deprimierende 18%. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bestimmt also maßgeblich die Performance im Team und im Unternehmen.

Glücklicherweise kann ich auch von vielen guten Managern und Führungskräften berichten. Einen ziemlich guten Job in der Chefetage macht zum Beispiel mein Laufpartner Joern. Wir haben uns bei Immobilienscout kennengelernt, und wir haben uns nicht angefreundet, weil er ein sehr guter Manager ist, eher trotzdem. Joern ist ein kritischer Geist, hat wahnsinnig hohe Ansprüche sowohl an seine Stakeholder als auch an sich selber, er scheut keine Auseinandersetzung und kann ziemlich anstrengend sein, wenn er etwas will (besonders in Personalangelegenheiten). Der Kuschelfaktor fällt also aus, und wer es bequem mag, wird mit ihm als Business Partner nicht glücklich werden. Aber ich habe bis heute niemanden getroffen, der ihm in Sachen Engagement, Effizienz und Verbindlichkeit das Wasser reichen kann. Seinem Team hält er den Rücken frei und führt es mit Transparenz und hoher Eigenverantwortung unter klaren Rahmenbedingungen. Für seine directs ist Joern also sehr berechenbar, und das gibt ihnen Sicherheit und Motivation. Und da die Fluktuation in seinem Team über Jahre nahezu Null ist, sind das anscheinend Faktoren, die seinen Mitarbeitern wichtiger sind als ein gemütlicher Nine-to-Five-Arbeitstag: Joern hat es geschafft, in seinem Team eine Leistungskultur zu etablieren, die alle mitzieht und in der jeder genau weiß, wo er steht.

Die Teilnehmer von „Deutschland führt“ sehen das übrigens ähnlich: Ganz oben auf der Wunschliste der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte stehen eine erfolgreiche offene Kommunikation, der Aufbau eines fachlichen Vertrauensverhältnisses und gute Organisationsfähigkeiten.

Ich möchte gerne später noch die Kurve ins Agile kriegen und über agile, werteorientierte Führung schreiben, weil ich absolut überzeugt davon bin, dass Leidenschaft ein elementarer Erfolgsfaktor für erfolgreiche Führung und Mitarbeiterentwicklung ist. In vier Wochen werde ich eine Fortbildung zu diesem Thema besuchen, ich greife dann das Thema Leadership nochmal auf – und vielleicht habe ich dann auch gleich einen guten Fortbildungstipp für euch, drückt mir die Daumen.

Irgendwas mit Feedback

Über offene Kritik und Feedbackkultur

Ich habe mal die Jugendsünde begangen, in einem Vorstellungsgespräch für eine IT-Position die Gehaltsvorstellungen des Kandidaten abzufragen, obwohl neben dem Bewerber und dem Hiring Manager auch ein Teammitglied anwesend war. Nach dem Gespräch schnappte mich der Hiring Manager ohne Umschweife und mit den folgenden Worten: „Corinna, ich möchte dir jetzt Feedback geben: Wenn Teammitglieder im Gespräch anwesend sind, fragen wir die Kandidaten nicht nach den Gehaltsvorstellungen, das schafft Unruhe im Team. Bitte mach das nicht wieder.“ Das saß. Dabei war der Kollege weder unfreundlich gewesen noch waren Dritte dabei. Ich hatte nur noch nie so unmittelbares Feedback bekommen und stand wie ein Schulmädchen mit knallrotem Kopf vor dem Meetingraum. Aber eigentlich war es das beste Feedback, das ich jemals bekommen habe: keine Schönfärberei, keine Sandwichtaktik, bei der man sich die relevanten Kritikpunkte mühsam rauspicken muss, kein Verpetzen beim Chef, damit der das dann regelt oder in einem formalen Feedbackgespräch Monate nach dem Vorfall anspricht, wenn keiner mehr weiß, was genau eigentlich los war. Es war eine reine Sachinformation direkt nach der Handlung, verbunden mit einer Erklärung und der Bitte, zukünftig anders zu agieren. Seither behandele ich das Gehaltsthema mit der größtmöglichen Sensibilität und zucke oft genug selber zusammen, wenn unbedarfte Junior-Recruiter fröhlich in großer Runde über solche vertraulichen Themen plaudern.

Abgesehen von dem In-Your-Face-Effekt: Warum geben wir uns eigentlich nicht immer so unmittelbar Rückmeldung? Normalerweise gibt es ein bis zwei formale Feedbackgespräche im Jahr. Für die hat man umfangreiche Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung, geclustert nach Kompetenzen, Potentialen, Entwicklungsfeldern… ihr wisst, was ich meine. Was dafür dann in der halben Stunde Vorbereitungszeit hektisch ausgekramt wird, sind Momentaufnahmen, nämlich die Erfolge und Verfehlungen, die dem Chef aus den letzten Monaten in Erinnerung geblieben sind. Das Problem dabei ist, dass wir uns vor allem an Extreme erinnern. Wann hat ein Vorgesetzter schon Zeit und Lust, über die Tagesform seiner Mitarbeiter Buch zu führen? Wenn also der Mitarbeiter nun ein Jahr lang einen tollen Job gemacht hat, ihm aber blöderweise ein Leuchtturmprojekt abgestürzt ist, wäre es ziemlich unfair, sich bei der Beurteilung ausschließlich auf diesen Fehler zu stützen. Passiert in der Realität aber leider sehr oft und ist ein grober Führungsfehler, der sogar dazu führen kann, dass gute Mitarbeiter frustriert kündigen oder sich demotiviert in sich selbst zurückziehen.

Reden wir also über Feedbackkultur. Sich als Firma damit zu schmücken, ist ja grade schwer angesagt. Leider reicht es nicht, wenn man das als Bonusfeature in die Stellenausschreibung schreibt oder in Vorstellungsgesprächen damit angibt (das finde ich sogar eher bedenklich, offenes Feedback sollte eine Selbstverständlichkeit sein, keine Employer Branding-Maßnahme und damit anzugeben hat oft etwas Verzweifeltes).

Eine Feedbackkultur lässt sich nicht verordnen oder erzwingen, denn die Geschäftsführung einer Firma hat immer die Möglichkeit, über den Job und damit die Existenzgrundlage ihrer Mitarbeiter zu entscheiden – ein sehr ungleiches Machtverhältnis. Es wird also nichts helfen, wenn sich das Management ins All Hands-Meeting stellt und dort verkündet, dass man ab sofort gerne offenes Feedback geben und bekommen möchte, auch wenn es noch so ehrlich gemeint ist. Die Voraussetzung für eine offene Feedbackkultur ist ein bestehendes Grundvertrauen in die Unternehmensführung, und das aufzubauen ist mühsam und langwierig – und manchmal schon durch ein unbedachtes Wort wieder zerstört. Vertrauen erfordert von oben vorgelebte Fairness, Transparenz, Disziplin und Verbindlichkeit. Erst wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Entscheidungen ihrer Führungskräfte für sie nachvollziehbar und somit berechenbar sind, werden sie vorsichtig anfangen, auszuprobieren, wie offen sie sein können. Und erst wenn ihr Feedback professionell angenommen und umgesetzt wird, werden sie sich trauen, übers Eingemachte zu reden.

Es gibt viele Tipps und Anleitungen zum Thema „richtig Feedback geben“. Wir wissen, dass man sich dabei wertschätzend verhält, Ich-Botschaften sendet, konstruktiv ist und natürlich auf der Sachebene bleibt… Googelt den Rest. Viel spannender finde ich persönlich die Frage, wie man kritisches Feedback professionell annimmt. Das ist nämlich nicht so leicht, wie es sich anhört, und wenn man das nicht kann, war es im Zweifelsfall das letzte Mal, dass der Kollege oder Mitarbeiter so ehrlich war. Niemand, wirklich NIEMAND! hört gerne, dass er etwas falsch gemacht hat. Trotzdem gilt: Feedback ist ein Geschenk. Man sollte immer im Kopf haben, dass es den Gegenüber vermutlich viel Überwindung gekostet hat, seine Kritik anzubringen. Noch schwieriger wird es, wenn das Feedback an jemanden auf einer höheren Hierarchiestufe geht. Wertschätzt den Mut, den der andere hatte! Das beginnt schon damit, dass man seine Gesichtszüge unter Kontrolle behält und den anderen ausreden lässt, anstatt ihm ins Wort zu fallen, Kritikpunkte abzustreiten oder zu schmollen. Hört zu und bedankt euch für die Offenheit. Ihr könnt nach dem Gespräch immer noch in Ruhe überlegen, ob ihr das Feedback für angemessen haltet und was ihr davon umsetzen wollt oder auch nicht, oder ob ihr ein Folgegespräch möchtet (von einer direkten Stellungnahme würde ich im Zweifelsfall abraten, wenn die Gefahr besteht, dass das Gespräch die Sachebene verlässt und emotional wird). Und nein, ich kriege das leider auch nicht immer hin.

Ach, und noch was: Je höher die Hierarchieebene, umso geringer wird die Zahl der Kollegen, die ehrliches kritisches Feedback geben. Das hat zur Folge, dass sich viele Manager früher oder später selber nicht mehr hinterfragen, denn das menschliche Ego blendet negative Erlebnisse langfristig aus. Das schützt den eigenen Selbstwert, endet manchmal aber leider auch in unangebrachter Selbstherrlichkeit. Liebe Führungskräfte, Gründer, C-im-Namen-Haber, Geschäftsführer etc.: Eine offene Feedbackkultur in eurem Team/ Abteilung/ Unternehmen gibt euch auch die Chance der persönlichen Weiterentwicklung, auch wenn es manchmal unangenehm ist. Just my two cents…

Zum Abschluss möchte ich euch noch die agilen Werte vorstellen, denn Feedback ist einer davon, die anderen sind aber genauso wichtig, verdienen Aufmerksamkeit und adeln jede Unternehmenskultur. Abgesehen davon werde ich in späteren Artikeln sicher nochmal auf sie zurückkommen, also freundet euch ruhig schon mal an:

1. Commitment:

Verpflichte dich deiner Aufgabe und deinem Ziel und halte deine Zusagen ein. Sei verbindlich in deinen Aussagen und deinen Kollegen gegenüber.

2. Einfachheit:

Die einfachste Lösung ist oft die beste und schafft den größten Nutzen und den höchsten Mehrwert für den Verwender.

3. Feedback:

Präsentiere und diskutiere deine Arbeit früh und oft, hol dir Rückmeldungen ein und passe deine Handlungen bei Bedarf an.

4. Fokus:

Konzentriere dich auf das Wesentliche, um deine Zusagen einzuhalten.

5. Kommunikation:

Sprecht im Team offen und arbeitet zusammen an den anstehenden Themen, um die beste Lösung zu finden.

6. Mut:

Erzähle die Wahrheit über den Status Quo deiner Arbeit, auch wenn es Schwierigkeiten gibt. Hab den Mut, die agilen Werte zu leben.

7. Offenheit:

Jeder Prozessschritt kann mit agilen Methoden transparent dargestellt werden. Trage dazu bei, indem du alle Informationen offen teilst und es wertschätzt, wenn dein Team Wahrheit und Ehrlichkeit lebt.

8. Respekt:

Alle Menschen sind verschieden und bringen unterschiedliche Erfahrungen in ihr Team ein, die allen an der Arbeit Beteiligten Mehrwert schaffen. Respektiere daher alle anderen Meinungen.

Retro… was?

Wie unser Team durch die Retrospektive effizienter wurde

Ich schrieb schon, dass unser HR-Team 2015/16 durch eine Restrukturierung aufgrund eines Eigentümerwechsels und dem angeschlossenen Börsengang einige Findungsschwierigkeiten hatte. Vor der Reorganisation waren wir eine siebenköpfige Abteilung, eingespielt, fachlich und inhaltlich gut aufgestellt, es gab etablierte Prozesse und klare Zuständigkeiten. Die Personalabteilung war in der klassischen Dienstleisterrolle.

Dann gingen fünf Kollegen innerhalb weniger Monate und mit ihnen eine Menge Erfahrung und Know How. Mit der Abteilungsleitung wechselte auch die inhaltliche Ausrichtung: Die Vision der neuen Geschäftsführung war es, die Personalarbeit auf den neusten Stand zu bringen und neben dem operativen Tagesgeschäft vor allem eine im Unternehmen präsente strategische und treibende Position einzunehmen. Dazu wurden neue Stellen geschaffen, denn uns wurden nun auch die Themen Kommunikation und Unternehmensentwicklung zugeordnet. Wir wuchsen enger mit der Personalabteilung von Autoscout in München zusammen, was ich als große Bereicherung empfunden habe. Aber dabei mussten wir Prozesse und Vorgehensweisen angleichen, und 600 Kilometer Distanz erschwerten den Austausch.

Wir waren also nun ein Team von 15 Kollegen, fast alle neu. Dazu hatten wir eine Menge Zusatzaufgaben, und für viele der alten Jobs gab es keine verantwortlichen Ansprechpartner mehr. Da wir alle mit großem Workload zu kämpfen hatten, hielt sich die Begeisterung, eines der verwaisten Themen zu adoptieren, etwas in Grenzen. Dazu war die Reorganisation der Firma in vollem Gange, Abteilungen wurden umstrukturiert, Kollegen kamen und gingen. Man denkt als Außenstehender immer, dass Personaler im Zentrum der Macht sitzen, den totalen Informationsvorsprung haben und mindestens mal alles wissen, was an personellen Veränderungen in den nächsten sechs Monaten so ansteht. Schön wär’s. Die Reorga löste bei uns genauso viel Unsicherheit wie im restlichen Unternehmen aus. Kurzum, der Stresspegel war hoch, die Stimmung war unten.

Zum Glück hatten wir zu dieser Zeit eine offene Position für das Thema Organisationsentwicklung. In der IT war grade die Scrum-Abteilung aufgelöst worden und unsere neue Vorgesetzte hatte clever dafür gesorgt, dass eine der obdachlos gewordenen Agile Coaches zu uns kam, Kristina Müller. Fand ich gut: Kristina hatte neben ihren Scrum-Erfahrungen auch Ahnung von Personal, war eine gute Projektmanagerin und weder auf den Kopf noch auf den Mund gefallen, also genau das, was wir zu diesem Zeitpunkt nötig hatten. Sie sah sich das Hin- und Hergeschubse der Verantwortlichkeiten und das Gegrummel im Team nicht lange an. Kristina lebt die agilen Werte wie kein zweiter, allen voran wertschätzenden Umgang miteinander, und ich glaube, sie hat ihre ersten Tage bei uns vor allem mit innerlichem Kopfschütteln verbracht. Im zweiten oder dritten Teammeeting reichte es ihr: Die Hälfte der Kollegen war (wie üblich) völlig abgehetzt und (wie üblich) viel zu spät gekommen, wir hatten uns (wie üblich) in unnötigen Detaildiskussionen verzettelt und die wirklich wichtigen Agendapunkte waren (wie üblich) zu kurz gekommen. Kristina warf also die ohnehin schon stark vernachlässigte Agenda über Bord, ergriff das Wort und fragte in die Runde, wer aus unseren Meetings eigentlich einen wirklichen Mehrwert für seine tägliche Arbeit zieht – und da war es auch einmal sehr still im Raum. Das wäre der richtige Moment für eine Motivationsrede oder so gewesen, aber die blieb uns erspart. Kristina spiegelte uns einfach kurz und sachlich ihre Wahrnehmung der Situation wieder, nämlich unstrukturiertes wuseliges Durcheinander und dadurch ineffizientes Arbeiten mit der Folge, dass der eh schon hohe individuelle Stresslevel noch mehr zunimmt. Dann erzählte sie uns von einem Scrum-Meeting, welches sie gerne mit uns ausprobieren wollte, um uns zu helfen: Die Retrospektive.

Die Retrospektive ist ein regelmäßiges moderiertes Meeting mit vorher festgelegtem zeitlichem und inhaltlichem Ablauf, welches dem Team die Möglichkeit geben soll, sich selber kritisch zu reflektieren und daraus Verbesserungs- oder auch Teamentwicklungsmaßnahmen abzuleiten (genauer nachzulesen auch im Scrum-Guide). Im Tech-Umfeld geht es dabei konkret um Effizienzsteigerungen durch z.B. Verbesserungen in den Entwicklungsprozessen oder eine Steigerung der Produktqualität. Wir haben die Tür etwas weiter geöffnet und die Retro dazu genutzt, uns zu strukturieren, mit Befindlichkeiten aufzuräumen und Themen anzusprechen, für die wir im Tagesgeschäft keinen Raum hatten. Die Ergebnisse, die wir in den Retros erarbeitet haben, trugen dann aber auch tatsächlich dazu bei, dass wir als Team enger, vertrauensvoller und effizienter zusammengearbeitet haben.

Wie läuft nun eine Retro ab? Ich stelle euch hier mal einen beispielhaften Ablaufplan vor:

  1. Set the Stage (5 Minuten)

Der Moderator klärt die Rahmenbedingungen (verfügbare Zeit, Diskretion des Besprochenen, Gleichberechtigung aller Teilnehmer – jeder wird gehört), stellt die Agenda vor. Jeder Teilnehmer kommt an und berichtet kurz, in welcher Stimmung er ist.

(Praxistipp: je nach Situation kann es sinnvoll sein, auf die Anwesenheit von Führungskräften in der Retro zu verzichten, um jedem die Möglichkeit zu geben, frei und offen zu sprechen.)

  1. Gather Data (20 Minuten)

Die Teilnehmer beantworten für sich die Fragen „was lief in der letzten Zeit gut?“ und „was lief in der letzten Zeit nicht gut?“. Dann werden die Ergebnisse gesammelt, sortiert und geclustert. Alle stimmen über die drei wichtigsten zu klärenden Probleme ab.

(Praxistipp: Da man Retros in regelmäßigen Abständen wiederholt, wird die Standardagenda wahrscheinlich schnell langweilig. Wenn ihr eure Datenerhebung etwas auflockern möchtet, empfehle ich euch einen Blick auf den Retromat. Der bietet verschiedene unterhaltsame Möglichkeiten, das Feedback der Teilnehmer einzusammeln.)

  1. Generate Insights (45 Minuten)

Jedes der drei Prio-Themen wird tiefer analysiert. Ziel ist es, zu verstehen, wieso jedes Problem vorhanden ist, um danach dessen Ursache beseitigen zu können. Der Moderator protokolliert die Diskussion.

(Praxistipp: Es müssen nicht zwingend drei Prio-Themen sein, es kann auch sinnvoll sein, weniger Themen tiefer zu besprechen. Mehr als drei Themen sollten es aber nicht werden.)

  1. Decide what to do (10 Minuten)

Die Lösungsvorschläge werden als Action Items festgehalten und den Teilnehmern als Hausaufgabe bis zur nächsten Retro mitgegeben.

(Praxistipp: Je weniger Action-Items, desto besser – lieber eines umgesetzt als zehn vereinbart und nichts verändert.)

  1. Abschluss (5 Minuten)

Der Moderator sammelt das Feedback aller Teilnehmer ein und beendet die Retrospektive.

Auf das Thema „Gleichberechtigung aller Teilnehmer“ möchte ich zum Schluss nochmal kurz eingehen. Es ist unglaublich wichtig, dass grade in der Retro jede Meinung gehört und respektiert wird: Unser Team war insgesamt recht extrovertiert und lautstark. Zwei introvertierte Kollegen waren bis dahin häufig untergegangen, obwohl sie wohlüberlegte und wertvolle Beiträge beisteuern wollten. Bis zu unserer ersten Retro hatten sie zudem monatelang unter dem hohen Lärmpegel in unserem Großraumbüro gelitten, und den restlichen Teammitgliedern war bis dahin nicht mal bewusst gewesen, dass nicht jeder in einer turbulenten Arbeitsatmosphäre zu Höchstformen aufläuft. Die Retrospektive gab beiden endlich den geeigneten Rahmen, diese für sie sehr belastende Situation offen anzusprechen und mit uns zusammen nach einer Lösung zu suchen. Offene Kommunikation und Transparenz schaffen neben einer effizienteren Zusammenarbeit mehr Verständnis füreinander und steigern so das gegenseitige Vertrauen.

(Wir einigten uns in der Lärmfrage übrigens auf eine simple, aber wirksame Lösung: Den mittlerweile legendären Schweigefisch, ein Stofftier, das man einfach kommentarlos den Kollegen auf den Schreibtisch setzen konnte, wenn mal wieder zu begeistert diskutiert wurde. Albern? Vielleicht schon. Aber doch auch viel netter als ein genervtes „Ey könnt ihr mal ruhig sein da hinten?“. Und die Gewinner der zweifelhaften Trophäe wurden sofort still.)

Schweigefisch3

HR meets Agile – passt das zusammen?

Über Zielkonflikte und Komfortzonen

In vielen Unternehmen wird die Personalabteilung von den Mitarbeitern gar nicht oder negativ wahrgenommen. Im besten Fall stimmt das Gehalt, ist pünktlich auf dem Konto und an sonsten belästigt einen HR bitte möglichst wenig, denn wenn Business und Verwaltung zusammentreffen, kracht es gerne. Logisch: Die Geschäftsbereiche machen den Umsatz und haben ein berechtigtes Interesse an reibungslosem und schnellem Support durch die Verwaltung, die vor allem Geld kostet und erst mal keinen wirtschaftlichen Mehrwert liefert. Umgekehrt sind grade Personaler durch rechtliche Vorgaben stark (über-)reglementiert und rutschen so häufig in die Rolle der Nein-Sager und Blockierer („Prozessnazi“ und „Reichsbedenkenträger“ waren z. B. die weniger feinen Ausdrücke, die mir in diesem Zusammenhang schon begegnet sind. Wer diese um weitere kreative Schmähungen ergänzen möchte, kann dafür gerne die Kommentarfunktion nutzen 😉 ).

Der absolute Klassiker in diesem Zielkonflikt sind übrigens Einstellungen: Der Hiring Manager hat nach vielen nervigen Interviews und wochenlanger Überlastung seines Teams endlich einen passenden Bewerber gefunden und der könnte sogar schon im kommenden Monat anfangen, wenn er in den nächsten beiden Tagen den Arbeitsvertrag bekommt, damit er kündigen kann. Bull’s eye! Hopp hopp, liebes HR-Team, so ein Vertragstemplate ist schnell angepasst, das kriegt ihr doch bis morgen hin? Doch von HR kommt nur die wenig euphorische Rückmeldung, dass es leider nicht möglich ist, den Vertrag diese Woche noch an den Bewerber zu schicken, weil a) die Anhörungsfrist des Betriebsrates eine Woche dauert oder b) derzeit niemand im Haus ist, der unterzeichnungsberechtigt ist oder c) das Budget noch nicht geklärt ist… und so weiter und so fort. Der Hiring Manager flucht. Was interessieren ihn irgendwelche internen Prozesse? Er hat dem Kandidaten schon zugesagt und wenn der ihm jetzt abspringt, geht die Suche von vorne los – von dem unangenehmen Gespräch, was er jetzt mit ihm führen muss mal ganz abgesehen. Also ab zum Personalleiter, der Fall muss eskaliert werden, und schon hängt der Haussegen schief.

(Praxistipp: Dieses Problem lässt sich in der Regel mit einem professionell aufgesetzten und unterschriebenen Letter of Intent vermeiden. Dieser sollte die wichtigsten Rahmenbedingungen des Arbeitsvertrages enthalten und unter Vorbehalt der noch zu klärenden Fragen ausgestellt werden.)

Kommen wir nun zum agilen Teil. Was sind denn überhaupt agile Methoden, und was sollen die bringen? Wer sich noch nie mit dieser Frage beschäftigt hat, dem fallen jetzt vielleicht noch die Begriffe Scrum oder Kanban ein, über die sind die Meisten von euch vermutlich schon mal gestolpert. Beides sind unterschiedliche Formen des agilen Arbeits- bzw. Produktionsmanagements, in der Praxis werden auch häufig Mischformen angewandt.

Scrum ist ein enges Regelwerk, in dem der Ablauf eines Projektes gesteuert werden kann. Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement wird  das angepeilte Ergebnis nicht am Stück erarbeitet, sondern iterativ, also in kleinen Schritten. Dabei wird der Status Quo regelmäßig hinterfragt und das Planziel auch an geänderte Rahmenbedingungen angepasst. Damit das Ganze nicht in wildes Chaos ausartet, erfordert Scrum sehr viel Disziplin von allen Beteiligten. Die notwendige enge Abstimmung untereinander und die damit verbundene Transparenz über die laufenden Vorgänge schaffen dafür aber auch großes Verständnis für Feedback und eine offene, sachliche Kommunikation im Team.

Kanban wurde in den 50er Jahren von Toyota eingeführt, um die Effizienz des Produktionsprozesses zu verbessern. Durch das Einhalten von wenigen einfachen Grundprinzipien werden dabei Redundanzen vermieden und standardisierte Vorgänge optimiert (wer sich detaillierter für die Entwicklungsgeschichte von Kanban interessiert, sei hiermit ganz dröge an Wikipedia verwiesen).

Die Grundidee ist also mitnichten in der IT entstanden. Da Techies aber schlaue Leute sind, haben sie schnell verstanden, welchen Mehrwert sie damit schaffen können. Und so haben Ken Schwaber und Jeff Sutherland, die Erfinder der Scrum-Methodik, ihren Auftrag, die Softwareentwicklung effizienter zu gestalten, umgesetzt, in dem sie den Scrum GuideTM entwickelt haben, den offiziellen Leitfaden zur Scrum-Anwendung.

Fassen wir zusammen: Agile Methoden dienen der Optimierung von Projekten und Prozessen durch enge Abstimmung unter vorgegebenen Regeln. Transparenz und Flexibilität sind dafür notwendige Voraussetzungen. Personalabteilungen hingegen sind in der Regel rechtlich und finanziell stark reglementiert, dadurch sehr prozessorientiert und arbeiten daher eher statisch und wenig kundenorientiert.

Wenn man nun als Personaler einen spürbaren Mehrwert für das Business schaffen möchte, liegt es eigentlich schon auf der Hand, sich auch agiler Methoden zu bedienen, um den eigenen Service zu verbessern. Die Frage, die sich jeder im Unternehmen stellt, lautet schließlich: Da sitzen x Personen in der Personalabteilung, was machen die eigentlich den ganzen Tag? Schon aus Selbstschutz sollte meiner Meinung nach jede Personalabteilung ihre Bunkermentalität schleunigst ablegen und für so viel Transparenz und fachübergreifende Kommunikation wie möglich sorgen. Das geht, auch unter der Wahrung von Diskretion und dem Einhalten rechtlicher Rahmenbedingungen wie z.B. dem Datenschutz. Und ja, das tut weh. Schließlich gibt einem Hoheitswissen ja auch immer ein wenig das Gefühl, unersetzlich zu sein, nicht wahr?

Hier ein paar bewährte Beispiele aus der Praxis:

  1. In öffentlich zugänglichen Dashboards können die Mitarbeiter den Bearbeitungsstatus ihrer Anfrage einsehen. Ja, das ist mehr Pflegeaufwand, aber im Nachhinein muss man keine Folgemail beantworten, wieso denn das Zeugnis nach zwei Wochen noch nicht fertig ist. Hat doch auch was, oder? Außerdem kann man daraus bei Bedarf auch wichtige KPIs wie z. B. Workload oder Bearbeitungszeit ableiten und hat damit eine Argumentationsgrundlage für die nächste Headcount-Diskussion mit der Geschäftsführung.
  2. HR-Projekte kann man ganz wunderbar mit agilen Tools (z. B. mit einem Scrum Board, Daily Standups oder Weeklys) bearbeiten. In der Regel sind die Projektdaten auch nicht vertraulich, so dass man beim Einsatz entsprechender (kostenfreier) Tools wie z.B. Trello, Asana etc. nicht kryptisch werden muss. Wenn man eher haptisch unterwegs ist (so wie ich), tut es auch eine Metawand mit bunten Post Its im Büro.
  3. Kommunikation und Feedback sind superwichtige Themen, die jede Personalabteilung ins Unternehmen tragen sollte, nicht umgekehrt. Aber wie soll das gehen, wenn man schon im Team keine Feedbackkultur hat? Wir haben dieses Problem seinerzeit u.a. mit Retrospektiven (Retros) gelöst. Ich weiß, ich hatte in meinem vorherigen Artikel schon angeteasert, dass ich in diesem Artikel etwas mehr dazu schreibe, mir ist aber grade klar geworden, dass hier schon eine ganze Menge Text steht und ich dringend zum Ende kommen muss. Da mir dieses Thema aber zu wichtig ist, um es mit einem Fünfzeiler abzuspeisen, muss ich euch leider nochmal um ein paar Tage vertrösten.

Abgesehen von den oben genannten Beispielen erhöht eine Auseinandersetzung mit den agilen Methoden auch die Nähe zum Produkt und den Kollegen, die damit arbeiten, und das ist ein in vielen Personalabteilungen stark vernachlässigter Punkt. Also traut euch, liebe Personalkollegen, und verlasst eure Komfortzone. Es lohnt sich!

Get the party started

Wie alles begann

2013, nach einem harten Jahr in der Berliner Startup-Szene, hatte ich einen Traumjob in einer Traumfirma ergattert: Ich startete als HR Manager bei Immobilienscout24 in einer soliden, sehr klassisch aufgesetzten Personalabteilung mit einem für die junge Online-Welt sehr hohen Professionalisierungsgrad.

Das Betriebsklima bei Immobilienscout24 war toll. Die Mitarbeiter partizipierten von jahrelanger Marktführerschaft mit traumhaften Bilanzen, einer sozialen und werteorientierten Geschäftsführung und einer offenen Feedback-Kultur, die aus der IT ins gesamte Unternehmen ausstrahlte.

Der Job war eine klassische Referententätigkeit, die nebenher mit etwas Engagement und dem Wohlwollen des Personalleiters noch genug Raum für eigene Projekte ließ, und ich konnte mich austoben. Das Glück währte einige Monate, dann stand ein Eigentümerwechsel an: Die T-Online, der von uns damals etwas belächelte Mutterkonzern, benötigte Kapital und stellte die Scout-Gruppe zur Disposition. Und dann war Schluss mit lustig.

Die Due Diligence-Phase ist für jeden Personaler so arbeitsintensiv wie spannend, und für mich standen die Überstunden damals in einem vertretbaren Verhältnis zu den neuen Inhalten, die unser Tagesgeschäft anreicherten. Natürlich war mir auch schon in der DD-Phase bewusst, dass bei einem Eigentümerwechsel nicht nur die Administration aufgeräumt wird, aber welche Auswirkungen der Verkauf dann tatsächlich haben würde, hat meine Vorstellungskraft damals eindeutig überschritten.

Ende 2013 kam es zum Closing: Ein amerikanischer Investor bekam den Zuschlag, und so wechselte Immobilienscout24 in das Portfolio von Hellman & Friedman.

Im Lauf der kommenden Monate wurde sukzessive (und wenig überraschend) das Management ausgetauscht. Mit der Geschäftsführung ging auch der VP HR, unser Personalleiter und mein Chef. Dafür bekamen wir eine neue SVP HR, die neben Immobilienscout24 auch für den Münchner Standort von Autoscout24 und Financescout24 zuständig war. Die vorher eigenständigen Personalabteilungen wurden zusammengelegt, ich verabschiedete alte Kollegen und Freunde und bekam neue dazu. Unsere Aufgaben änderten sich ebenfalls: Ehemals stark operativ aufgestellt bekamen wir nun eine neue, strategische Ausrichtung und die Mission, die Personalarbeit auf den neusten Stand in der digitalen Welt zu bringen. Ich war mittlerweile HR Business Partner, hatte das operative Tagesgeschäft abgegeben und fokussierte mich jetzt auf Projekte, Mentoring, Schulungen und die Beratung der Führungskräfte.

Die Neuausrichtung der Personalstrategie brachte noch zwei andere und ziemlich gute Änderungen mit sich: Wir bekamen erstens den Auftrag, herauszufinden, wie die Personalabteilungen in anderen Berliner Tech-Unternehmen ticken und was sie anders und besser machen. Das ist nicht so einfach, wie es sich anhört, denn Personaler sind aufgrund der hohen Vertraulichkeit und den ganzen Datenschutzthemen grundsätzlich nicht besonders austauschbereit. Trotzdem aktivierten wir unser Netzwerk und es fand sich ein fester Kreis interessierter Personalkollegen, dessen harter Kern bis heute besteht. Vielen dabei diskutierten Themen werdet ihr hier wiederbegegnen.

Die zweite Änderung war eine zusätzliche Position bei uns im Team: Wir bekamen unseren eigenen Agile Coach in Person der großartigen Kristina Müller. Kristina und ich hatten vorher schon bei einem Merger-Projekt zusammengearbeitet, und sie hatte mich schwer damit beeindruckt, wie sie unserem Projektteam mit einer Mischung aus Humor und Resolution eingeheizt hatte. Auch Kristina wird euch hier noch einige Male über den Weg laufen, denn sie hat sich in dieser Zeit zu einer wertvollen und inspirierenden Verbündeten entwickelt, und ich genieße den Austausch mit ihr heute noch genauso wie vor drei Jahren.

Kristinas erster Auftrag war, unser durch viele personelle Veränderungen, mangelhafte standortübergreifende Kommunikation und übermäßigen Workload angeschlagenes Team zu einer Gemeinschaft zu machen. Sie verpasste uns prozessverliebten Personalern also zunächst einen Crashkurs in agilen Methoden und griff dann darauf aufbauend verschiedene Elemente heraus, mit denen unser Team Stück für Stück zusammenfand – aber dazu mehr beim nächsten Mal 🙂