Kinderbetreuung in der Corona-Krise

Aus aktuellem Anlass:

Die Corona-Krise ist beispiellos in der Geschichte und hat uns alle überrascht. Angestellte, Selbständige, aber auch Arbeitgeber und Regierung stehen komplexen Problemen und müssen einschätzen, welche Maßnahmen helfen, schaden – oder wirkungslos sind. Die Auswirkungen auf unsere Wirtschaft sind heute noch nicht absehbar.

Vor besonderen Herausforderungen stehen dieser Tage berufstätige Eltern. Durch die verordnete Schließung von Kindergärten und Schulen und das Kontaktverbot fallen fast alle Betreuungsmöglichkeiten weg, und ich habe in den letzten Wochen mit vielen zunehmend verzweifelten Eltern gesprochen, die nicht mehr weiter wissen. Aus diesen Gesprächen entstand die Idee, Praktiken und Lösungen zu sammeln und mit allen Interessierten zu teilen.

 Was Arbeitgeber tun können

  1. Homeoffice. Momentan ein aufgrund der Situation häufig gelebtes Modell.
  2. Arbeitszeitmodelle maximal flexibel gestalten. Arbeiten in Sprints oder Schichten; bei internen und externen Stakeholdern darf man besonderes Verständnis erwarten.
  3. Zusatzurlaub. Es gibt Arbeitgeber, die ihren angestellten Eltern ein Kontingent an bezahltem Zusatzurlaub für die Kinderbetreuung einräumen.
  4. Abbau von Überstunden oder die Erlaubnis erteilen, Minusstunden zu machen.
  5. Kulanter Umgang mit unbezahltem Urlaub. Hier gilt jedoch zu beachten, dass der/ die Mitarbeiter/in nach mehr als vier Wochen unbezahltem Urlaub die Kosten der Sozialversicherung übernehmen muss.
  6. Steuerfreie Corona-Sonderprämie. Vom 01.03.2020 bis zum 31.12.2020 können Arbeitgeber die Möglichkeit einer steuerfreien Einmalzahlung in Höhe von 1.500,00€ für Arbeitnehmer (nähere Informationen hier) nutzen.

 Was Arbeitnehmer tun können

  1. Kleingruppen zur Betreuung bilden, sofern das im Rahmen des Kontaktverbotes machbar ist. Wichtig ist, die Bezugspersonen nicht wechseln zu lassen.
  2. Die Zahl nichtstaatlicher Initiativen nimmt täglich zu. Für computerinteressierte Kinder ab 11 Jahren bietet z. B. die Hacker School Online-Kurse an.
  3. Auch außerhalb systemrelevanter Berufsgruppen gibt es die Möglichkeit einer Kindernotfallbetreuung (nähere Informationen hier). Dabei gibt es auch kreative Ansätze zum Umgang mit dem Kontaktverbot, zum Beispiel Online-Kinderbetreuung. Hier sind einige Berliner Anbieter, die in der Corona-Situation Lösungen anbieten:

Die Hokify-Nachbarschaftshilfe bietet zudem aktuell kostenlose Inserate für Kinderbetreuungsgesuche an. Wer sein Kind für einen kürzeren Zeitraum, zum Beispiel für ein Meeting, online betreuen lassen will, kann auf das derzeit kostenlose Angebot von nona.care zurückgreifen.

Was der Staat tut

  1. Verdienstausfall-Entschädigungen für Eltern mit Kindern unter 12 Jahren. Für den Zeitraum vom 30.3.2020 bis zum 31.12.2020 können 67% des Verdienstausfall wegen behördlicher Schließung der Betreuungsstätten geltend gemacht werden (nähere Informationen hier).
  2. Für systemrelevante Berufsgruppen steht eine staatliche Notfallbetreuung zur Verfügung. Leider fällt die Definition des Begriffs „systemrelevant“ von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich aus.
  3. Gebühren für Kindergärten und -tagesstätten, die aufgrund des Infektionsschutzgesetzes geschlossen wurden, können in fast allen Bundesländern zurückgefordert werden.
  4. Für Familien mit einem Familien-Haushaltseinkommen bis zu ca. 2.400 netto gibt es die Möglichkeit eines Notfall-Kinderzuschlages („Notfall-KiZ“).

 Eine Übersicht über alle Möglichkeiten der staatlichen Unterstützung bei der Kinderbetreuung findet ihr hier.

…Weitere Ideen? Schreibt mir gerne, damit ich diese Sammlung aktualisieren kann. Oder teilt sie direkt unter dem Hashtag #mitkindernzuhause.

 Alles Liebe und bleibt gesund, Corinna

Spielplatz 2 19.04.2020

Die Legende von der eierlegenden Wollmilchsau (Teil 1)

„Eure Arbeit wird einen großen Teil eures Lebens einnehmen und die einzige Möglichkeit, wirklich zufrieden zu sein ist, dass ihr glaubt, dass ihr großartige Arbeit leistet. Und der einzige Weg, großartige Arbeit leisten zu können, ist zu lieben, was ihr tut. Wenn ihr das noch nicht gefunden habt, dann haltet die Augen offen. Mit eurem ganzen Herzen werdet ihr wissen, wenn ihr es endlich gefunden habt. Wie in jeder guten Beziehung, wird es im Laufe der Jahre immer besser werden. Also haltet so lange danach Ausschau, bis ihr es findet. Gebt euch nicht mit weniger zufrieden.“  (Steve Jobs, Stanford, Juni 2005)

Performanceoptimierung, Unternehmenskultur, Führungsleitbild – Personalabteilungen investieren viel Zeit und Mühe, um diese Themen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Viel Aufwand können wir uns dabei sparen, wenn wir im Einstellungsprozess darauf achten, dass die Kandidaten in die vorhandene Unternehmensstruktur integrierbar sind. Leider sind Fähigkeiten und Kompetenzen im Auswahlprozess nur bedingt prüfbar, daher sollte man das Maximum aus dem Bewerbungsprozess rausholen – das ist umso wichtiger, da in Deutschland jedes fünfte Arbeitsverhältnis in der Probezeit scheitert. Deswegen möchte ich der Kandidatenauswahl einen längeren Artikel widmen und die folgenden Schwerpunkte näher anschauen:

  1. Employer Branding
  2. Bedarfsanalyse
  3. Kanäle
  4. Kandidatenscreening und Interview
  5. Feedback

1. Employer Branding

Ein bekannter Firmenname ist auf jeden Fall hilfreich für einen erhöhten Bewerbungsrücklauf. Nicht grundlos bewirbt sich ein Großteil der Hochschulabsolventen erst mal bei den DAX30 Unternehmen (um dort wahrscheinlich an einem Bewerbermanagementsystem aus den späten 90er Jahren zu scheitern). Eine Garantie für eine gute Kandidatenauswahl ist ein bekannter Name nicht. Ich habe auf einer Messe mal eine sehr nette Personalerin kennen gelernt, die bei der Schufa gearbeitet hat – weder ein unbekannter noch ein schlechter Arbeitgeber, aber das Produkt ist einfach unsexy. Die Kollegin war verzweifelt, weil sie trotz allem Engagement niemanden so recht für ihren Arbeitgeber begeistern konnte.

Was kann man nun für eine gute Employer Brand tun?

Natürlich kann man, wenn man über das nötige Kleingeld verfügt, in Social Media Kampagnen und Messestände investieren und ein schickes Premium-Profil auf Kununu/ Xing und LinkedIn anlegen. Aber auch mit kleinem Budget kann man sich als Arbeitgeber positionieren:

Füllt eure Stellenanzeigen nicht mit Standard-Floskeln (mit „Start Up-Spirit“ und „flachen Hierarchien“ lockt man niemanden mehr hinterm Ofen hervor), sondern überlegt euch, was eure individuellen Stärken als Arbeitgeber sind. Seid ehrlich. Verkauft einen Job mit 50 Wochenstunden nicht als 9 to 5 Tätigkeit, denn dann erreicht ihr nicht die richtige Zielgruppe. Probiert neue Konzepte: Wir sind grade sehr stolz auf unsere neue Go To Market-Stellenausschreibung. Alles, was sich vom Mainstream abhebt, bleibt beim Betrachter im  Kopf.

Das größte Kapital des Arbeitgebers sind die eigenen zufriedenen Mitarbeiter, und man unterschätzt gerne deren Botschafterwirkung: Wir generieren bei Scout24 etwa ein Drittel unserer Bewerbungen über interne Empfehlungen. Engagierte Mitarbeiter bloggen, posten Fotos aus ihrem Arbeitsalltag auf Insta, gehen auf Meetups, Fortbildungen und Fachkonferenzen und erreichen dort aktive und passive Kandidaten, mit denen sie über ihren Arbeitgeber sprechen. Selbst wenn es nur zwei oder drei Gespräche pro Veranstaltung sind, ist deren virale Wirkung enorm. Also seid lieb zu euren Mitarbeitern 🙂

Nutzt die Anfangseuphorie und bittet eure neuen Kollegen in der Probezeit, nach drei Monaten ihre (ehrlichen!) Eindrücke auf Kununu oder Glassdoor zu hinterlassen. Dabei geht es nicht um ein Fünf-Sterne-Profil (das kauft euch eh niemand ab), sondern darum, dem Arbeitsalltag in eurer Firma ein positives Gesicht zu geben. Das muss nicht perfekt sein, sondern authentisch, denn der cultural match wird gerne übersehen. High Potentials können sich ihre Arbeitgeber in der Regel aussuchen – und im Zweifelsfall ziehen sie in der Probezeit die Reißleine, wenn Erwartungen und Realität zu sehr auseinandergehen: 53,9% der arbeitnehmerseitigen Probezeitkündigungen in 2016 gingen auf schlechtes Arbeitsklima zurück (Quelle).

Ich empfehle euch, eine Employer Branding-Strategie aufzusetzen, bei der man ein zu erreichendes realistisches Ziel („Wie möchte ich als Arbeitgeber wahrgenommen werden?“) in zwei bis drei Jahren definiert und dann unter Berücksichtigung des vorhandenen Budgets die Zwischenschritte herunterbricht.

2. Bedarfsanalyse

Nehmen wir die hiring manager auch in die Pflicht: Die allgemeine Meinung vieler Fachabteilungen zum Recruiting ist, dass dort stapelweise Lebensläufe williger Kandidaten herumliegen sollten, aus denen man sich dann die Besten aussuchen kann. Nichts gegen eine ordentliche Bewerberpipeline, aber auch dem besten Recruiter werden nicht alle Insights über die fachlichen und sozialen Anforderungen vorliegen, die der Manager aus der Fachabteilung hat. Um im Interview nicht über diese Punkte zu stolpern, sollte ein guter Recruiter vor dem Beginn des Recruitingprozesses zusammen mit dem hiring manager eine umfangreiche Bedarfsanalyse durchführen, um den Status Quo der Abteilung genau zu erfassen. Im Downloadbereich findet ihr dafür mein für Scout erstelltes Playbook, daher gehe ich jetzt nicht allzu sehr auf die Details dieser Analyse und den daraus entstehenden Möglichkeiten ein. Faktoren wie Budget, vorhandene Senioritätslevel, Gehaltsstrukturen und zukünftige fachliche Herausforderungen sollten auf jeden Fall geklärt werden und sich optimalerweise auch in der Stellenbeschreibung wiederfinden.

(to be continued)

Ziele in agilen Unternehmen

Über smarte Ziele und OKRs

Meine gute Freundin Kristina hat mich gebeten, über eines der langweiligsten Themen zu schreiben, das ich mir vorstellen kann: Ziele und OKRs. Ok, challenge accepted, meine Liebe – es ist deine Schuld, wenn ich nach der Veröffentlichung meine beiden Follower verloren habe.

Ob es Ziele überhaupt grundsätzlich braucht oder nicht, wird ja immer wieder gerne diskutiert. Diese Debatte hat auch ihre Berechtigung, nicht überall müssen Ziele sinnvoll sein. Da es aber grundsätzlich schon eine feine Sache ist, wenn jeder im Unternehmen weiß, wohin die Reise gehen soll, schauen wir uns mal ein paar Basics zum Thema management by objectives an:

Ziele sollten SMART sein. Hat jeder schon mal gehört, oder? SMART bedeutet Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminierbar (oder etwas eleganter in Originalsprache Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time bound):

  1. Spezifisch: Ziele sollen möglichst konkret und genau sein.
  2. Messbar: Ja, auch das. Was aber nicht heißt, dass nur quantifizierbare Ziele wertschöpfend sein müssen.
  3. Vom Umsetzenden akzeptiert: Es sind vor allem sinnstiftende und erreichbare Ziele in der Eigenverantwortung des Mitarbeiters, die mit maximaler Motivation verfolgt werden.
  4. Realistisch und umsetzbar: Auch logisch – wenn das Ziel unerreichbar scheint, fängt man im Zweifelsfall gar nicht erst an. Das ist tatsächlich der am häufigsten gemachte Fehler bei der Zielvereinbarung, besonders beliebt im Vertrieb mit Umsatzzielen.
  5. Terminierbar: Priorisierbarkeit setzt Deadlines voraus.

Die Priorisierbarkeit von Zielen und Aufgaben der Schlüssel zu effizienter Arbeit: „Effective executives do first things first and second things – not at all!“ wusste schon Wirtschaftsguru Peter Drucker. Wenn die Zielerreichung mit monetären Anreizen verbunden ist, kann es allerdings passieren, dass die Priorisierung nach hinten los geht und alle anderen, nicht direkt incentivierten Aufgaben vernachlässigt werden. Um diesem Effekt entgegenzuwirken, schlägt Malik die Einführung von Rahmenbedingungen der täglichen Routineaufgaben vor, sog. standards of performance.

Vor ein paar Jahren kam neuer fancy shit von Google über den großen Teich geschwappt: OKRs, Objectives and Key Results. In a nutshell: OKRs sind ein agiles Framework, mit dem die strategische Unternehmensvision auf die operative Ebene heruntergebrochen und umsetzbar gemacht wird. OKRs wurden allerdings nicht von Google erfunden, sondern bereits in den 90er Jahren bei Intel eingeführt. Von Google wurde das Konzept dann 1999 adaptiert und publik gemacht.

Die objectives sind die mittel- bis langfristigen Unternehmensziele, während die key results konkrete, quantifizierbare Ergebnisse sind, die für einen kürzeren zeitlichen Rahmen (zwei bis vier Monate, häufig Quartalsziele in der Praxis) definiert und über das gesamte Unternehmen hinweg transparent gemacht werden. Das Übersetzen der Unternehmensvision in portionierbare, verständliche Häppchen und die besagte Transparenz fördert das Commitment der einzelnen Mitarbeiter: OKRs sind sinnstiftend, denn jeder möchte gerne wissen, wofür er täglich arbeiten geht. Eine Verknüpfung der Zielerreichung mit monetären Anreizen ist explizit nicht gewollt – damit sie ambitioniert gesetzt werden. Damit bewegen sich OKRs schon stark in die Richtung der agilen Werte: Man legt den Fokus auf das Wesentliche, holt sich Feedback ein und passt die Ziele bei Bedarf an geänderte Rahmenbedingungen an. Die Erreichbarkeit steht allerdings noch zur Diskussion.

Wie funktioniert nun das Arbeiten mit OKRs konkret?

Wie bei anderen agilen Methoden ist die Struktur der OKRs nicht absolut vorgegeben, sondern auf die jeweilige Situation im Unternehmen anpassbar. Es sollten jedoch pro Zyklus maximal 5 objectives mit jeweils nicht mehr als 4 key results definiert werden. Nicht erreichte Ziele werden in den nächsten Zyklus übertragen. Wenn ein Ziel dreimal übertragen wurde, sollte es kritisch überdacht werden. Das empfahl übrigens auch schon Malik in seinem klassischen mbo-Ansatz: Wenige, dafür große und personalisierte Ziele wählen und laufend deren Wichtigkeit hinterfragen.

Das konsequente Durchziehen des OKR-Programms  erfordert wie bei allen agilen Tools Disziplin. Ähnlich zum Scrum-Framework gibt es verschiedene einsetzbare OKR-Events:

  1. OKR-Plannings zur Zieldefinition
  2. Das weekly OKR, ein wöchentliches Statusupdate
  3. Der OKR Review am Ende des Zielzyklus
  4. Die Retrospektive analog zum Scrum-Prozess

Weiterhin gibt es im OKR Framework verschiedene Rollen, die als Coach oder Moderator fungieren und die Verantwortung für die Einhaltung der Events innehaben: den OKR Master, den OKR Champion und den OKR Ambassador (führt mir jetzt inhaltlich zu weit, ich wollte sie aber erwähnt haben).

Die Grundphilosophie hinter den OKRs ist übrigens, dass jeder Mitarbeiter intrinsisch motiviert ist und von sich aus bestmögliche Arbeitsergebnisse anstrebt; OKRs sollen uns also dabei helfen, den Fokus nicht zu verlieren.

Interessanterweise werden die objectives vor allem in amerikanischen Firmen so hoch angesetzt, dass sie knapp nicht erreichbar sind und immer als kleine gemeine Präsenz im Hinterkopf an einem nagen. Negative Zielerreichungen sollen als Learnings geschätzt werden und so individuelle Weiterentwicklung bewirken. Ich persönlich bin kein Fan von diesem künstlich erzeugten Frustgefühl, für mich steht das im Widerspruch zum Grundgedanken der intrinsischen Motivation eines jeden (ok, das ist sicherlich auch eine Idee, die eher der Arbeitgeberromantik als der Realität entsprungen ist). Zudem unterscheiden wir uns auch durch eine fehlende Kultur des Scheiterns von amerikanischen Unternehmen. Aber es bleibt ja jeder Geschäftsführung selbst überlassen, ob und in welcher Höhe sie sich für oder gegen OKRs entscheidet und wie man diese in der eigenen Unternehmenskultur etabliert.

Die Herrschaft der Mittelmäßigkeit

“No one believes more firmly than Comrade Napoleon that all animals are equal. He would be only too happy to let you make your decisions for yourselves. But sometimes you might make the wrong decisions, comrades, and then where should we be?” (George Orwell, Animal Farm, 1945)

Steve Jobs‘ Sozialkompetenzen waren nicht unumstritten, aber er hat eine Menge kluger Sachen rausgehauen. Diese hier zum Beispiel: „It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ Klingt einleuchtend, oder? Leider hapert es wie so oft an der praktischen Umsetzung, denn pflegeleichter sind natürlich solche Mitarbeiter, die die Entscheidungen der Führungskraft nicht in Frage stellen – wer lässt sich auch gerne die eigenen Unzulänglichkeiten vorhalten?

Ich hege schon lange den leisen Verdacht, dass es deutlich weniger „smart people“ als hiring manager gibt. Und hier wird es schwierig, denn das Mittelmaß ist misstrauisch und lebt in permanenter Angst vor Enttarnung, die sich in Vernebelungstaktiken, Buzzword-Bingo oder Ideenklau äußert. Bei wenig performanten Führungskräften wird es noch hässlicher: Die Arbeit des Teams wird als Eigenleistung verkauft, fähige Mitarbeiter werden kleingehalten, Konkurrenten weggebissen. Das Perfide an diesem System ist, dass die guten Performer dabei immer verlieren, denn sie sind mit ihrer Arbeit beschäftigt, während der Showstar seine Zeit mit Intrigen und Machtspielchen… Verzeihung, soll heißen mit Netzwerken und Selbstmarketing verbringt.

Wer sich aus Kompetenzmangel von Kollegen bedroht fühlt, verfällt also in Defensivmechanismen oder geht zum Angriff über, aber immerhin hat dieser Mensch dann schon eine gewisse Fähigkeit zur Selbstreflektion bewiesen. Es geht auch schlimmer: Oft zitiert wird der Dunning Kruger Effekt (lesenswertes Paper), mit dem gerne die Donald Trumps und andere evolutionäre Fragwürdigkeiten in Machtpositionen erklärt werden. Bereits 1999 haben David Dunning und Justin Kruger (Cornell University) in ihren Studien nachgewiesen, dass Inkompetenz gerne mit Selbstüberschätzung einhergeht. Das liegt am Fehlen einer grundsätzlichen Reflektionsfähigkeit beim Betroffenen, so dass ihm gar nicht klar werden kann, wie unwissend er tatsächlich ist.

Und jetzt wird es wirklich fatal: Leider ist unsere Gesellschaft nicht dazu in der Lage, echte Kompetenz von selbstbewußtem Auftreten zu unterscheiden, denn durch überzeugend vorgetragenes Eigenmarketing (und nichts anderes sind erfolgreiche Vorstellungsgespräche) entsteht ein positives Bild bei den Entscheidern. Dieses Bild wird in das gesamte Umfeld kaskadiert und lässt sich auch durch eine objektiv schlechte Performance nicht ohne Weiteres wieder relativieren (…und mal ehrlich, wer von uns gibt schon gerne zu, dass er auf einen Blender hereingefallen ist?).

In der Praxis habe ich mich schon oft darüber gewundert, wie lange sich ungeeignete Führungskräfte in ihren Positionen halten. Ihr kennt das vielleicht: irgendwie weiß jeder, dass Manager XY nichts kann, und trotzdem muss erst massiver Schaden im Team oder im Unternehmen entstehen, bis es zu Maßnahmen kommt. Vor dem Hintergrund der Dunning Kruger-Studien wird diese Beobachtung allerdings verständlich, denn wer sollte auch frühzeitig eingreifen? Die Mitarbeiter von XY sind hierarchisch unterlegen und müssen negative Konsequenzen für ihre Karriere fürchten, wenn sie ihren Chef anschwärzen. Die peers sind je nach Unternehmensgröße fachlich vielleicht nicht nah genug dran oder wollen keine Nestbeschmutzer sein. Und der Vorgesetzte erhält nur stark gefilterte Informationen und müsste zudem einen bad hire zugeben, mit dem er selber in eine Rechtfertigungssituation kommt.

(Übrigens ist der Dunning Kruger Effekt auch einer der Hauptgründe dafür, dass Frauen weniger häufig in MINT-Berufen zu finden sind: Abgesehen von der aufgrund biologischer Gegebenheiten reduzierten Grundgesamtheit an verfügbaren Kandidatinnen wird vielen Mädchen von klein auf suggeriert, dass sie schlecht in Naturwissenschaften sind, und diese Erwartungshaltung wird dann zur self-fulfilling prophecy: „Perception of performance, not reality, influenced decisions about future activities.“ )

Also, liebe Personaler da draußen: Es ist euer Job, eure Mitarbeiter vor schlechten Führungskräften zu beschützen, denn das System wird es nicht tun. Gebt Feedback, macht Exit-Interviews und anonyme Mitarbeiterbefragungen (wir arbeiten bei Scout seit zwei Jahren sehr erfolgreich mit Culture Amp, es gibt aber auch viele andere gute Systeme), 360°-Feedbacks oder nutzt sonstige Tools, mit denen ihr die Performance eurer people leader wieder und wieder messbar und transparent macht. Nervt, wenn es sein muss!!! Ist unterm Strich übrigens auch billiger als ständig neue Leute einzustellen.

Frohes neues Jahr 2018

Hallo mal wieder,

zugegeben, es ist schon eine Weile her, dass ich mich zuletzt gemeldet habe, aber ihr wisst ja wie das ist, an Weihnachten fällt auf einmal jedem im Büro ein, dass bis Jahresende noch x Projekte abgeschlossen werden müssen und gleichzeitig besinnt sich die liebe Verwandtschaft auf den Wert des familiären Zusammenhalts. Glücklicherweise nehmen aber auch die kollektiven und sozial anerkannten Möglichkeiten des Alkoholkonsums zu, so dass ich im Dezember schwer damit beschäftigt war, auf diversen Hochzeiten zu tanzen. Was ich nicht getan habe, war zu bloggen, aber ohne spannende Themen macht das auch wenig Sinn. Ein paar Ideen für neue Artikel gibt es aber schon, mal sehen, was draus wird.

Ein kleines Schmankerl habe ich trotzdem noch für euch: Schaut euch mal das Video von Prof. Peter Kruse an, „Acht Regeln für den totalen Stillstand„. Großartig.

Und damit wünsche ich euch einen guten Start ins neue Jahr!

 

Über werteorientierte und agile Führung

Was macht Führung im agilen Umfeld anders?

Die BWLer-Lehrbuchdefinition des Managers habe ich euch ja letztes Mal vorgestellt. Da ich hier die Brücke zwischen agilen Arbeitsweisen und der statischen Human Resources schlagen möchte, steige ich heute etwas tiefer in die Themen werteorientierte Führung und agiles Leadership ein. Beides liegt nah beieinander.

Werteorientierte Führung meint nicht die Werte des führenden Managers, sondern bedeutet, dass dieser die individuellen Grundwerte jedes einzelnen Mitarbeiters erkennen und in seinem Führungsstil berücksichtigen muss. Der Weg dorthin setzt mehr als Empathie voraus: die Führungskraft muss ihr eigenes Wertegerüst hinten anstellen und jedem Teammitglied die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen es sich bestmöglich entfalten kann – soweit die Theorie. Praktisch gesehen müssen in den meisten Berufen auch Ergebnisse erzielt werden, und somit ist zumindest ein Wert schon mal durch das geplante Ziel vorgegeben. Es gilt align and empower, etwa „auf das Ziel einschwören und befähigen“ (aber auf Englisch klingt es cooler), und schon sind wir im agilen Leadership angekommen.

Das Führungsbild im agilen Setup unterscheidet sich vom klassischen Ansatz dadurch, dass der Manager nicht nur der hierarchische Kopf und (Allein-)Entscheider der Abteilung ist, sondern als Mentor und Dienstleister für das Team fungiert, welches er coacht und dem er den Rücken freihält. Der agile leader hat also zwei Kernaufgaben:

Er ist erstens Vorbild in seinem Handeln und lebt die agilen Werte (s.u.). Konkret bedeutet das: Stärkenorientierte Führung (die Delegation der richtigen Aufgaben an die richtigen Leute), persönliche Verfügbarkeit und Unterstützung bei Bedarf, die Repräsentation des Teams nach außen sowie nach innen Feedback geben und die Mitarbeiter individuell weiterzuentwickeln.

Zweitens ist es seine Aufgabe, sichere Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter bestmöglich entfalten können: Er legt die zu verfolgenden Werte fest (z. B. Performance, anzuwendende Methoden und Verhaltensregeln), sorgt für Transparenz und eine gute Kommunikation im Team und bringt außerdem die Flexibilität mit, diese Rahmenbedingungen in einer sich ändernden Umwelt anzupassen.

Die sicheren Rahmenbedingungen sind deswegen so wichtig, weil sie Stressfaktoren minimal halten und so den größtmöglichen Fokus des Teams auf die Aufgabe zulassen:

1. Status:

Das Selbstbewusstsein definiert sich über das Wissen darum, wo man steht, über Klarheit zu der eigenen Rolle und der zu bewältigenden Aufgabe. Der eigene Status oder auch ein angestrebter zukünftiger Status ist ein starker Treiber für Verhaltensweisen.

2. Sicherheit und Klarheit:

Vertraute, berechenbare Strukturen reduzieren Stress und helfen dabei, rationale Entscheidungen zu treffen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, maximale Transparenz über die Rahmenbedingungen und die zu erreichenden Ziele zu schaffen.

3. Eigenverantwortliches Arbeiten:

Wer kontrolliert, was er tut, fühlt sich sicher, wohingegen Kontrollverlust als bedrohlich empfunden wird. Wenn der Manager einem Teammitglied mehr Verantwortung überträgt, spricht er das Belohnungssystem in dessen Gehirn an und wird einen ordentlichen Motivationsschub auslösen.

4. Soziale Zugehörigkeit:

Der Mensch ist ein Herdentier. Gruppen schützen uns vor Gefahren und so entsteht Vertrauen untereinander. Eine gute Teamstruktur ist also ein entscheidender stressreduzierender Faktor.

5. Gerechtigkeit:

Wenn sich Menschen in die Ecke gedrängt oder unfair behandelt fühlen, verfallen sie in eine Verteidigungshaltung, die sie blockiert. Feedback sollte daher immer konstruktiv, sachlich und lösungsorientiert sein.

Diese Sache mit dem freigehaltenen Rücken ist übrigens eine schwersten Übungen in der Praxis. Nicht jedem Vorgesetzten gelingt es, die Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen und ritterlich den Kopf für das Team hinzuhalten. Grade unerfahrenere Führungskräfte erliegen häufig der Versuchung, die vermeintliche Schuld ans Team weiterzugeben. Für einen Fehler einzustehen, den man vielleicht selber gar nicht gemacht hat, erfordert schon einen stabilen Selbstwert und vor allem auch eine Arbeitsumgebung, in der eine gesunde Fehlerkultur herrscht. Dass man aus Fehlern am besten lernt, hat sich leider noch nicht überall herumgesprochen.

Fehlerkultur, auch ein schönes Thema, vielleicht komme ich beizeiten darauf zurück. Bis dahin schulde ich euch noch eine Kritik zu der von mir besuchten Fortbildung zum Thema „Agile Leadership“. Ihr hat sicher schon gemerkt, dass der heutige Artikel sehr akademisch war, ich konnte also gute Impulse mitnehmen. Allerdings bin ich ein eher lösungsorientierter praktischer Mensch, und an der ein- oder anderen Stelle hat mir schlicht der Praxisbezug gefehlt, das ist leider ein häufiges Problem bei Schulungen mit agilem Kontext. Es waren aber keine verlorenen Tage, daher schreibt mir gerne eine Mail, wenn ihr euch für mehr Details oder den Anbieter interessiert – ich helfe euch gerne weiter.

Wieviel Wohlfühlfaktor braucht Führung?

Was gutes Management ausmacht

Im April brachte die Wirtschaftswoche eine Ausgabe mit dem provokativen Titel „Die Irrlehre vom empathischen Chef“ heraus. Im Leitartikel ging es darum, dass Rücksichtnahme Manager bei Business-Entscheidungen blockieren kann und zuviel Empathie dazu führt, dass sich Führungskräfte nicht mehr auf ihre Aufgabe, die Gewinnmaximierung des Unternehmens, konzentrieren können, wenn sie personelle Einzelschicksale an sich heranlassen. Gut, es war auch mal an der Zeit für einen Artikel, der den gehypten Wohlfühlfaktor in Frage stellt. Ich habe vor langer Zeit meine Diplomarbeit über die Maximierung von Mitarbeiterengagement mittels variabler monetärer Anreize geschrieben und hätte damals den Thesen dieses Artikels sicher zugestimmt. Heute, nach elf Jahren Felderfahrung, ist mir dieser rationale betriebswirtschaftliche Tausch von Arbeitskraft gegen Lohn zu simpel geworden. Was aber brauchen Mitarbeiter außer Geld, um engagiert und optimal zu performen? Und was zeichnet gutes Management aus?

Management bedeutet zunächst nur, dass jemand bewusst in bestimmter Art und Weise handelt, um ein Ziel zu erreichen. Im ökonomischen Kontext geht es dabei um finanzielle Ziele zur Sicherung des unternehmerischen Erfolges: Der gute Manager optimiert die Wirtschaftlichkeit seines Verantwortungsbereichs. Wenn dieser Verantwortungsbereich Mitarbeiterführung einschließt, ist die Führung seiner direct reports Teil der Managementaufgabe.

Ich hatte vor einigen Monaten ein spannendes Lunch mit Jens Wohltorf, Gründer und CEO von Blacklane. Blacklane hat ein herausragendes Arbeitgeberimage in Berlin. Ich habe dieses Image erst sehr kritisch betrachtet, denn in der fachkräftearmen Startup-Metropole Berlin sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es um Employer Branding geht – und möchten wir nicht alle ein bisschen Google sein? Außerdem sind Gründer eher für Vertriebsskills bekannt als für hohe soziale Standards. Jens gab mir damals aber einen sehr persönlichen, ehrlichen und verblüffenden Einblick in seine Werte, der mich bis heute beschäftigt. Er meinte: „Corinna, ich habe das große Privileg, in meinem Leben eine Firma aufbauen zu dürfen. Diese Chance werde ich nie wieder bekommen, also muss ich es von Anfang an richtig machen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass Mitarbeiter immer ihr Bestes geben werden, wenn man ihnen eine Arbeitsumgebung bietet, in der sie sich wohlfühlen.“ Ein wahrgewordener Personalertraum, und es stimmt: ich kenne dort mittlerweile genug Mitarbeiter, die mir bestätigt haben, dass die Blacklane-Geschäftsführung diese Einstellung aktiv lebt, und Blacklane ist definitiv einer der wenigen Berliner Arbeitgeber, die man vorbehaltlos empfehlen kann.

Ist also ein hoher Wohlfühlfaktor gleichzeitig ein relevanter unternehmerischer Erfolgsfaktor?

Ich habe in den letzten Jahren mit vielen Managern und Führungskräften zusammengearbeitet, und bei einigen (leider zu vielen) habe ich mich gefragt, wie zum Geier sie an ihre Positionen gekommen sind. Und nicht nur ich: Die Studie „Deutschland führt“ der Managementberatung Information Factory aus dem Jahr 2015 hat einen erschreckenden Gap zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungskräften aufgezeigt: Ca. 90% der Führungskräfte halten die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern für offen, ehrlich und vor allem wirkungsvoll, während das nur etwa 40% ihrer Mitarbeiter genauso sehen. Kommen die Mitarbeiter aus low performing Teams, reduziert sich deren Anteil sogar noch weiter, und zwar auf deprimierende 18%. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bestimmt also maßgeblich die Performance im Team und im Unternehmen.

Glücklicherweise kann ich auch von vielen guten Managern und Führungskräften berichten. Einen ziemlich guten Job in der Chefetage macht zum Beispiel mein Laufpartner Joern. Wir haben uns bei Immobilienscout kennengelernt, und wir haben uns nicht angefreundet, weil er ein sehr guter Manager ist, eher trotzdem. Joern ist ein kritischer Geist, hat wahnsinnig hohe Ansprüche sowohl an seine Stakeholder als auch an sich selber, er scheut keine Auseinandersetzung und kann ziemlich anstrengend sein, wenn er etwas will (besonders in Personalangelegenheiten). Der Kuschelfaktor fällt also aus, und wer es bequem mag, wird mit ihm als Business Partner nicht glücklich werden. Aber ich habe bis heute niemanden getroffen, der ihm in Sachen Engagement, Effizienz und Verbindlichkeit das Wasser reichen kann. Seinem Team hält er den Rücken frei und führt es mit Transparenz und hoher Eigenverantwortung unter klaren Rahmenbedingungen. Für seine directs ist Joern also sehr berechenbar, und das gibt ihnen Sicherheit und Motivation. Und da die Fluktuation in seinem Team über Jahre nahezu Null ist, sind das anscheinend Faktoren, die seinen Mitarbeitern wichtiger sind als ein gemütlicher Nine-to-Five-Arbeitstag: Joern hat es geschafft, in seinem Team eine Leistungskultur zu etablieren, die alle mitzieht und in der jeder genau weiß, wo er steht.

Die Teilnehmer von „Deutschland führt“ sehen das übrigens ähnlich: Ganz oben auf der Wunschliste der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte stehen eine erfolgreiche offene Kommunikation, der Aufbau eines fachlichen Vertrauensverhältnisses und gute Organisationsfähigkeiten.

Ich möchte gerne später noch die Kurve ins Agile kriegen und über agile, werteorientierte Führung schreiben, weil ich absolut überzeugt davon bin, dass Leidenschaft ein elementarer Erfolgsfaktor für erfolgreiche Führung und Mitarbeiterentwicklung ist. In vier Wochen werde ich eine Fortbildung zu diesem Thema besuchen, ich greife dann das Thema Leadership nochmal auf – und vielleicht habe ich dann auch gleich einen guten Fortbildungstipp für euch, drückt mir die Daumen.